TỔ CHỨC

(Organizing)

 

Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc, phối hợp với nhau để đạt kết quả chung, chẳng hạn một công ty may mặc, trạm xăng, cửa hàng bách hoá, hay siêu thị, vv… Trong khi đó, tổ chức (organize) là một quá trình đề ra những sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu. Theo các giáo sư George P. Huber và Reuben R. McDaniel, chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn. Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó. Qua cách định nghĩa trên, chúng ta thấy những cụm từ quan trọng trong chức năng tổ chức là “sắp xếp công việc”, “khâu nhân sự”, và “phân quyền”.

 

I.      SỰ PHÂN CHIA CÔNG VIỆC

Khái niệm quan trọng nhất trong sự phân chia công việc là sự chuyên nghiệp hay chuyên môn của nhân sự đảm trách (specialization of labor). Nhân viên càng chuyên nghiệp, sản lượng càng tăng cao, nhất là trong các tổ chức dùng phương pháp sản xuất dây chuyền. Những lợi ích của sự chuyên nghiệp có thể liệt kê như sau:

-          Gia tăng năng suất.

-          Quản trị viên có thể điều hành một khâu đông nhân công.

-          Giảm thiểu việc huấn luyện.

-          Sản phẩm có chất lượng cao.

-          Đạt hiệu năng dễ dàng.

Điều đáng chú ý ở đây là tất cả những ích lợi được liệt kê ở trên đều là những việc khả thi trong khi chi phí vẫn nằm trong tình trạng tương đối thấp. Tuy nhiên, từ đầu thập niên 70, ý niệm về đội ngũ (teamwork) hình thành và phát triển mạnh vào thập niên 80 với thuyết Z của giáo sư Ouchi, nhiều công ty đã thay đổi chiều hướng tổ chức và nhắm đến công tác đội ngũ hơn là cá nhân với ý niệm “cộng đồng tác dụng” (synergy): 2+2=5. Đội ngũ có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân. Một đội ngũ có thể hoàn thành công tác với hiệu năng cao hơn so với nhiều người cùng làm công tác đó nhưng làm theo cá nhân riêng lẻ. Một khi đội ngũ hoá tổ chức, người ta không cần các khâu nhân công to lớn cồng kềnh, nhưng là những khâu nhỏ hữu hiệu. Các thành viên trong đội ngũ sẽ bổ sung cho nhau về khả năng chuyên môn và đội ngũ sẽ hoàn hảo hơn trong công tác của mình.

 

II.  SỰ PHÂN CHIA BAN NGÀNH

Khi công tác của một tổ chức được phân chia thành những nhóm việc tương đồng, các nhóm việc đó sẽ đươc giao phó cho từng ban ngành chuyên môn thực hiện. Khi thảo luận về ban ngành chuyên môn, chúng ta cần lưu ý đến hai chiều kích của nó là nền tảng của ban ngành (departmental bases) và tầm kích của nó (size of each department):

1.    Nền Tảng của ban ngành

Những vấn đề quản trị trong tương quan với ban ngành hoá trực tiếp liên hệ tới mức độ mà mỗi công việc được chuyên môn hoá. Nói một cách dễ hiểu hơn là những cách thế thực hiện công việc sẽ thay đổi tùy theo những công việc được chỉ định. Tuy ban ngành được giao phó một nhóm việc tương đồng, nhưng những công việc đó chưa hẳn là hoàn toàn giống nhau. Chẳng hạn, khâu việc may mặc nhận một lố hàng áo sơ mi do ban quản trị công ty trao, lố hàng đó đòi hỏi phải ráp nối, đơm khuy, ủi, kiểm tra, vào hộp, vv… Mỗi ban trong khâu việc đòi hỏi một khả năng chuyên môn khác biệt. Như vậy, nền tảng của ban ngành lại cần được phân biệt thành hai phạm trù chủ yếu là sản xuất (output) và điều hành nội bộ (internal operations).

·         Nền tảng của sản xuất là sản phẩm, khách hàng và địa dư (geographic)

-          Ban sản xuất chú trọng đến sản phẩm được chế tạo do khâu của mình quản lý và sẽ bán những sản phẩm khác nhau. Thành phần của mỗi đội ngũ trong khâu việc được chuyên môn hoá với sản phẩm của ban mình. Mức độ chuyên môn có thể khác nhau nhưng không ra ngoài phạm vi chuyên môn trong ban.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


-          Ban khách hàng chú trọng đến việc phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn họ yêu cầu. Ban này thường phân chia khách hàng theo hai tiêu chuẩn riêng biệt: Khách hàng tiêu thụ (tổng quát) và khách hàng kỹ nghệ (mua sản phẩm để bán lại, hay biến chế).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


-          Ban địa dư nghiên cứu sở thích, trào lưu và nhu cầu khách hàng theo từng địa phương, thu thập các dữ kiện, thiết lập dự án để công ty điều nghiên và sử dụng khả năng tiếp thị phù hợp.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


·         Nền tảng của điều hành nội bộ là chức năng và dự án

-          Chức năng được sử dụng khi một tổ chức được phối trí trên cơ bản điều hành một khâu việc. Chẳng hạn, trong một công ty biến chế thực phẩm, tất cả các hoạt động của ban nhân dụng đều nhắm đến việc thâu dụng và huấn luyện các điều hành viên vào các ban ngành thích hợp trong tổ chức theo nhu cầu của các ban ngành đó. Các hoạt động của ban tiếp thị nhắm đến việc quảng cáo sản phẩm để sản phẩm của tổ chức được bán ra rộng rãi trên thị trường. Các hoạt động khác đều nhắm đến việc biến chế và hoàn thành sản phẩm, vv… theo tiêu chuẩn của tổ chức nhằm đáp ứng thị hiếu hay nhu cầu của người tiêu thụ. Do chức năng chuyên biệt, các ban ngành hoạt động riêng biệt theo công tác của ban mình, nhưng mục đích không gì khác hơn là hỗ trợ công tác chung của tổ chức để tổ chức đạt mục tiêu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


-          Dự án nhắm đến việc sắp xếp và phân chia công việc theo cách thức điều hành kỹ thuật. Chẳng hạn, trong nhà máy sản xuất, để hình thành sản phẩm, trước hết, nguyên liệu phải được nung chảy, sau đó đưa lên máy tiện để cắt xén theo kích thước trước khi dập khuôn theo hình thù ấn định, rồi mới sơn phết theo màu sắc chọn lựa, vv…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


·         Những tổ chức qui mô mang tầm vóc quốc tế như IBM, GE, Ford, ConocoPhillips, AIG, Hyundai, Sony, vv… thường phối hợp cả hai phạm trù trên trong cấu trúc tổ chức gọi là mô hình phối hợp. Đây là lối tổ chức hữu hiệu nhưng rất phức tạp vì mỗi ban ngành được tổ chức như một công ty riêng biệt, nhưng lại nhịp nhàng ăn khớp với nhau và với tổng thể để làm nên một công ty nhất quán.

 

2.    Tầm kích của ban ngành (departmental size)

Tầm kích của một ban ngành được xác định do những công việc được chỉ định và do số nhân viên trong ban ngành. Do đó, tầm kích của ban ngành thường bao hàm hai yếu tố sau đây:

·         Tầm hạn kiểm soát (span of control) và công tác quản trị: Tầm hạn kiểm soát có sức ảnh hưởng lớn trong quyết định công tác quản trị. Lý do dễ hiểu là quản trị một khâu 6 người dễ dàng hơn một khâu 10 hay 20 người. Địa bàn kiểm soát cũng định vị cấu trúc của một tổ chức, vì nếu một quản trị viên chỉ trông coi một số ít nhân công thì tổ chức cần nhiều quản trị viên để điều hành. Tùy theo công tác được giao phó, nhân sự trong một khâu việc được gia giảm để việc điều hành được hữu hiệu và công tác đạt hiệu năng. Các tổ chức thương mại ngày nay nhắm đến cả hai yếu tố hữu hiệu và hiệu năng, nghĩa là, phẩm và lượng của sản phẩm phải cao mà giá thành phải thấp để đem lại nhiều lợi nhuận. Tầm hạn kiểm soát càng thu hẹp thì bộ máy tổ chức càng cồng kềnh và tốn phí, nhưng việc kiểm soát rất hữu hiệu.

·         Tầm hạn kiểm soát và cấu trúc tổ chức: Tầm hạn kiểm soát đồng thời quyết định cấu trúc của tổ chức. Chẳng hạn một tổ chức có 48 nhân công và tầm hạn kiểm soát là 8, nghĩa là cần 6 quản trị viên. Nếu tổ chức muốn mở rộng tầm hạn kiểm soát là 24, tổ chức chỉ cần 2 quản trị viên, nghĩa là, tổ chức sẽ giải thể giới quản trị viên trung cấp. Lối tổ chức này được gọi là tổ chức theo tầm hạn kiểm soát rộng. Thông tin từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên cấp thấp dễ dàng hơn nhưng trách nhiệm của quản trị viên cao cấp lại nặng nề hơn. Dĩ nhiên giá thành của sản phẩm thấp hơn vì đã loại bỏ được một chi phí đáng kể trong khâu nhân sự trung cấp.

 

Cấu trúc tổ chức theo tầm hạn kiểm soát hẹp:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Cấu trúc tổ chức theo tầm hạn kiểm soát rộng:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Cả hai lối tổ chức trên đều hữu hiệu nhưng phải tùy thuộc vào khả năng quản trị viên và nhất là môi trường kinh doanh. Tầm hạn kiểm soát thu hẹp thường thích hợp với môi trường kinh tế phát triển mạnh nhưng không thích hợp với thời kỳ kinh tế suy thoái. Những tổ chức lớn (đại công ty) thường linh động áp dụng cả hai, và nếu cần, họ sẽ tái phối trí nhân sự (downsizing) và sa thải hàng loạt nhân công để bảo vệ vốn đầu tư. Đối với những tổ chức nhỏ, lối tổ chức theo tầm hạn kiểm soát rộng thường được áp dụng. Tuy nhiên, để đạt hữu hiệu và hiệu năng, các quản trị viên cần có khả năng cao để quán xuyến những công tác của tổ chức.

 

III.          HỆ THỐNG QUYỀN HÀNH

Việc phân chia công tác, tổ chức ban ngành thực hiện công tác, và các khâu việc làm thành cấu trúc của một tổ chức. Nói cách khác, cấu trúc là xương sườn nối kết các công tác của một tổ chức. Từ đó đưa đến vấn đề trách nhiệm và liên đới trách nhiệm khi thi hành công tác. Trách nhiệm (responsibility) là một sự bắt buộc làm những công tác và quyền hành (authority) là năng lực cho phép các quản trị viên quyết định và yêu cầu người khác thi hành công tác để tổ chức đạt mục tiêu. Chức vụ có trước quyền hành và quyền hành chỉ thực sự có giá trị khi người dưới chấp nhận. Do đó, Giáo sư Max Weber khi đề cập đến hai chữ quyền hành của một quản trị viên đã xác định ba yếu tố: 1) Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ. 2) Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng. 3) Quản trị viên tạo được sự tin tưởng của cấp dưới. Thực vậy, khi nhân viên dưới quyền nhận công tác, điều quan trọng để công tác được thi hành đúng đắn và đạt hiệu năng là khi nhân viên vui vẻ đón nhận chỉ thị với ý thức trách nhiệm. Trái lại, nếu chỉ đón nhận do sự sợ hãi (sợ bị mất việc, sợ bị sa thải, vv…), công tác chắc chắn sẽ đạt hiệu năng thấp hơn mong muốn.

1.    Ủy nhiệm quyền hành (delegation): Sự phân chia công việc hay ủy nhiệm quyền hành là tiến trình chỉ định trách nhiệm cho người khác dưới quyền. Một quản trị viên giỏi là một quản trị viên biết ủy nhiệm quyền hành để đạt mục tiêu được trao phó. Không ai có thể làm hết mọi sự, mọi việc và cũng không ai thành công một mình. Nhất là thời tính (timing) luôn đóng vai trò quan trọng để dứt điểm công tác một cách thuận lợi. Các quản trị viên già dặn kinh nghiệm đưa ra 6 lý do khi đề cập đến việc ủy nhiệm quyền hành như sau:

-          Để làm việc và hành động đúng thời cơ.

-          Để đạt kết quả cao hơn.

-          Để chuẩn bị và đào tạo nhân viên hữu hiệu hơn.

-          Để dọn đường vào chức vụ cao hơn.

-          Để tạo cơ hội tốt cho nhân viên phát triển.

-          Và để nhân viên đầu tư năng lực nhiều hơn.

Để việc ủy nhiệm quyền hành đạt hiệu năng, quản trị viên khi ủy nhiệm quyền hành cần lưu ý các kỹ thuật ủy quyền 1) phải xác định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn cho người mình ủy thác. 2) phải biết rõ đâu là giới hạn của việc ủy thác. 3) phải phân tích kỹ lưỡng để nhân viên hiểu rằng quyền hạn đi đôi với trách nhiệm.

·         Việc ủy nhiệm quyền hành có nhiều ưu điểm là: 1) giúp nhân viên phát triển khả năng quyết định, nắm vững thời cơ và nhất là giúp họ sẵn sàng cho những công tác lớn hơn hay chức vụ cao hơn. 2) tạo bầu khí tranh đua lành mạnh để thăng tiến tay nghề. 3) một trong những phương pháp động viên nhân viên rất hữu hiệu là cho họ nhận ra vai trò quan trọng của chính mình trong đội ngũ.

·         Tuy nhiên, việc ủy nhiệm quyền hành cũng có những khuyết điểm: 1) chi phí đào tạo nhân viên cao. 2) đòi hỏi những hoạch định và báo cáo tinh vi và chuyên môn. 3) việc ủy nhiệm quyền hành thường bị trở ngại do việc ngại ngùng ủy thác của những quản trị viên cao cấp, một phần họ không muốn mất quyền hành tuyệt đối, phần khác họ không muốn nhận trách nhiệm của công việc bị bế tắc, trở ngại, hay thất bại do nhân viên dưới quyền gây ra.

2.    Ban cố vấn (tham mưu): Việc ủy nhiệm quyền hành nảy sinh một nhóm chức vụ mới trong guồng máy quản trị vào thập niên 70 tại Hoa Kỳ gọi là ban cố vấn (staff structure) hay ban tham mưu. Sự xuất hiện của ban này gây nhiều ngộ nhận cho người nghiên cứu về ngành quản trị và lãnh đạo tại Hoa Kỳ qua sách vở. Thực ra, nếu một người đã làm công tác quản trị trong các tổ chức tại Hoa Kỳ thì việc phân biệt giữa ban điều hành (line) và ban tham mưu (staff) rất dễ dàng và đơn giản. Ban điều hành (line structure) trực tiếp quản trị mọi sinh hoạt trong guồng máy sản xuất, chẳng hạn như lập kế hoạch, tài chánh, sản xuất, và phân phối sản phẩm hay dịch vụ, vv… Trong khi đó ban cố vấn (staff structure) hỗ trợ ban điều hành và giúp ban điều hành thực hiện công tác dễ dàng hơn, chẳng hạn giúp giải quyết những trục trặc kỹ thuật (I.T department hay Engineering department), hoặc giải quyết những vấn đề ô nhiễm môi sinh với chính phủ (Health, safety and environment department). Nói cách khác, ban điều hành trực tiếp đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức, và ban tham mưu giúp ban điều hành hoàn thành một cách dễ dàng hơn, nhưng không có quyền hạn trên những nhân viên trong ban điều hành.

 

Cấu Trúc Phối Hợp giữa Điều Hành và Cố Vấn

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


3.    Nguyên tắc tập trung quyền hành (centralization): Nguyên tắc này còn được gọi là nguyên tắc điều khiển thống nhất (unity of command principle hay chain of command). Trong một tổ chức, thường là những tổ chức nhỏ, quyền hành tập trung vào tay một người (chủ nhân). Mọi quyết định phát xuất từ chủ nhân, quản trị viên tối cao của tổ chức. Đối với lối tổ chức này, công việc được hoàn toàn kiểm soát, chính sách và hành động thống nhất, nhưng những sáng kiến canh tân thường bị bóp nghẹt từ cơ bản. Do đó, nhân viên dễ chán nản và làm việc cầm chừng. Lối quản trị này không mấy thích hợp với thời đại hôm nay và càng không thể áp dụng cho một tổ chức lớn vì cá nhân quản trị viên tối cao không đủ khả năng đảm đương mọi công tác.

4.    Nguyên tắc phân quyền (decentralization): Nguyên tắc quản trị hiện đại là nguyên tắc phân quyền. Sự phân quyền là một hệ thống trong đó mỗi quản trị viên có quyền tự trị về quyết định với các cấp khác. Họ có thể giao quyền hành, trao bớt trách nhiệm và công việc cho người khác mà vẫn còn trách nhiệm về tất cả những trách nhiệm đã san sẻ. Nguyên tắc phân quyền làm cho quyết định mau lẹ hơn ở mọi cấp. Nhờ có phân quyền mà các quản trị viên cao cấp có nhiều thì giờ nghiên cứu kế hoạch, mục đích hay chính sách của tổ chức. Phân quyền kích thích và động viên tinh thần nhân viên khiến công tác của họ mang lại nhiều hiệu qủa hơn. Điều quan trọng hơn cả là các quản trị viên sẽ ứng phó với những thay đổi của môi trường nhanh chóng hơn. Trong nguyên tắc phân quyền, yếu tố chính để thành công và nhịp nhàng tiến lui trong mọi công tác là sự phối hợp chặt chẽ (coordination) giữa các khâu việc, ban ngành, và nhân sự các cấp.

 

IV.            CHIỀU KÍCH CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

Kết quả của việc phân chia công việc, ban ngành, và ủy nhiệm quyền hạn là đường lối qui định các hoạt động trong một tổ chức có tầm ảnh hưởng và sự giới hạn thái độ làm việc của nhân công. Để diễn đạt các đường lối qui định các hoạt động này, rất nhiều danh từ đã hình thành do các nhà nghiên cứu về quản trị học hay do chính các giáo sư môn quản trị học thường dùng để so sánh hoặc nhận diện sự khác biệt hay tương đồng của các cấu trúc tổ chức. Ba cụm từ thông dụng là sự phức tạp, hợp thức hóa hay tiêu chuẩn hóa, và tập trung quyền hạn.

1.    Sự phức tạp: Sự phức tạp được định nghĩa là những những chức vụ khác biệt và những hoạt động của những chức năng khác biệt trong một tổ chức. Chẳng hạn một tổ chức có các ban ngành sản xuất, tiếp thị, tài chánh báo cáo cho Tổng Giám Đốc  sẽ phức tạp hơn một tổ chức chỉ có ban sản xuất và tiếp thị báo cáo. Công tác được chuyên môn hóa và được phân chia theo ban ngành được gọi là sự phức tạp theo hàng ngang (horizontal complexity). Công tác được chuyên môn hóa theo chức vụ quản trị gọi là sự phức tạp theo hàng dọc (vertical complexity). Quản lý sự tương đồng thường dễ dàng hơn quản lý sự khác biệt, và cấu trúc tổ chức càng phức tạp thì công tác của quản trị viên càng khó khăn.

2.    Hợp thức hóa: Hay còn gọi là tiêu chuẩn hóa, có ý nói đến những văn bản chính thức được sử dụng trong tổ chức như dự kiến, sứ mạng, hoạch định, chỉ tiêu, phương pháp thực hiện mục tiêu hay công việc, đường lối làm việc, nội qui, vv… Những văn bản này được chính thức áp dụng hay thi hành như một đường hướng sinh hoạt của tổ chức. Dựa trên những nguyên tắc này, nhân công sẽ được khen thưởng, khuyến cáo hay loại trừ, vv… Mỗi tổ chức tùy theo cách cấu trúc sẽ có nhiều khác biệt về sự hợp thức hóa, chẳng hạn kỷ luật trong quân đội là một thứ kỷ luật “sắt” phải triệt để thi hành. Kỷ luật trong một công ty dịch vụ lại nhẹ nhàng hơn kỷ luật của một công ty sản xuất. Sự phức tạp và hợp thức hóa có liên hệ hỗ tương. Vì thế, một tổ chức càng phức tạp, sự hợp thức hóa lại càng cao.

3.    Tập trung quyền hạn: Như đã trình bày ở phần trên, tập trung quyền hạn là hình thức nắm trọn quyền quyết định của quản trị viên tối cao trong một tổ chức. Trong thực tế, không có tổ chức nào ngày nay tuyệt đối áp dụng lối tập trung quyền hạn độc đoán này, vỉ mỗi khâu việc, mỗi nhân viên, ít nhiều, có quyền quyết định khi thi hành một công tác để đạt mục tiêu. Đồng thời cũng chẳng có tổ chức nào hoàn toàn áp dụng hệ thống phân quyền một cách triệt để. Thường thường, hệ thống phân quyển của một tổ chức nằm giữa hai lằn ranh tập trung và phân quyền tùy theo khả năng người thi hành công tác và tùy theo công việc. Nói cách khác, hệ thống phân quyền được linh động hóa trong thực tế. Ở bất cứ thái cực nào, nếu tuyệt đối, đều có nguy cơ thất bại.

 

 


Mục Lục Quản Trị Mục Vụ