Quản Trị Theo Kiểu Mẫu Nhân Sự (Human Resources)

 

Tài sản quan trọng nhất của các tổ chức là con người. Không có con người thì tổ chức không hiện hữu. Quản trị theo kiểu mẫu nhân sự chính là tập trung vào nhân lực và vào những gì các tổ chức và mọi người làm cho nhau. Nói cách khác, quản trị theo kiểu mẫu nhân sự là làm nổi bật mối quan hệ giữa con người và tổ chức. Các tổ chức cần con người vì năng lực, nỗ lực và tài năng của họ, và mọi người cần các tổ chức vì những động lực bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (extrinsic motivation) họ cung cấp. Rất tiếc, nhu cầu tương ứng của họ không phải lúc nào cũng phù hợp. Khi quan hệ giữa con người và tổ chức sa sút, thì hoặc cả hai đều đau khổ: cá nhân có thể cảm thấy bị bỏ rơi hoặc bị áp bức, và các tổ chức có thể nổ ra những xáo trộn vì các cá nhân giảm thiểu nỗ lực trong công việc hoặc thậm chí có hành vi hay thái độ chống lại các mục đích của tổ chức. Ngược lại, nếu quan hệ tốt: cá nhân tìm thấy ý nghĩa trong công việc và thỏa mãn với kết quả do mình làm ra, còn các tổ chức có được tài năng và năng lượng họ cần để thành công. Dù phải đương đầu với những cạnh tranh toàn cầu, nhiễu loạn và những thay đổi nhanh chóng, vv… các tổ chức vẫn nhịp nhàng tiến thoái nếu họ đầu tư đúng về nhân sự. Tuy nhiên, cũng có những tổ chức xử dụng các chiến lược khác trước các áp lực kinh tế như giảm lực lượng lao động, thu hẹp quy mô, sử dụng lao động tạm thời hoặc bán thời gian để giảm thiểu chi phí và duy trì lợi nhuận. Những biện pháp này thường giúp họ giải quyết vấn đề trước mắt, nhưng nguy cơ mất tài năng và lòng trung thành của nhân viên dẫn đến chỗ các tổ chức phải gánh chịu những thiệt hại hoặc thất bại trên cơ bản cạnh tranh lâu dài.

 

I.        VÀI NÉT VỀ KIỂU MẪU NHÂN SỰ

1.   Nhân sự và tổ chức

Chiều ngày 9 tháng 3 năm 2006. Ba thợ điện làm việc cho Nucor Corporation nhận được tin tức xấu. Ở Hickman, Arkansas, nhà máy thép của công ty đã hoàn toàn ngưng hoạt động vì lưới điện bị cháy. Cả ba nhân viên đều bỏ những gì họ đang làm để tới Arkansas. Một người lái xe từ Indiana, đến Hickman lúc chín giờ tối hôm đó. Hai người khác bay từ Bắc Carolina đến Memphis rồi thuê xe lái đến Hickman và có mặt sau nửa đêm. Cả ba ở lại nhà máy và làm việc suốt 24 giờ với nhân viên địa phương để lấy lại lưới điện. Các thợ điện tình nguyện - họ không cần một sếp nào ra lệnh cho họ rằng công ty Nucor phải có nhà máy đó hoạt động trở lại. Nỗ lực to lớn của họ không mang lại cho họ bất cứ phần thưởng tài chính nào ngay lập tức, mặc dù nó là một trợ giúp rất lớn cho công ty, nhưng sáng kiến ​​và nỗ lực của họ đã giúp nhà máy ở Hickman lập kỷ lục là hàng ngàn tấn thép đã được vận chuyển đúng kỳ hạn (Byrnes và Arndt, 2006). Tại công ty Nucor, câu chuyện này chẳng có gì là đặc biệt hoặc bất thường, bởi lẽ Nucor đã đào tạo ra một lực lượng lao động năng động và đầy nhiệt huyết. Họ không cần cấp trên ra lệnh. Sự phân quyền và nhấn mạnh nỗ lực vai trò của công nhân tiền phương đã khiến nhân viên có tư duy về ý niệm tự sở hữu - điều hành. Đó là một công thức lợi nhuận tuyệt vời nhất. Do đó, lợi nhuận của Nucor đạt tới chỉ số tối cao và mang lại 387% mức lợi nhuận cho cổ đông trong năm năm qua, đứng hàng đầu trong chỉ số chứng khoán Standard & Poor 500 [Byrnes và Arndt, 2006, tr. 58].

 

Công nhân đạt được những gì? Mức lương cơ bản của họ không có gì đặc biệt – đôi khi còn ở dưới mức trung bình trong cùng ngành công nghệ. Nhưng khi Nucor có một năm làm ăn tốt, như thường lệ, công nhân sẽ nhận được số tiền thưởng lớn lao, dựa trên sự đóng góp cá nhân của chính họ và thành công của công ty. Đó là một trong những lý do các thợ điện sẵn sàng lái xe đường dài hoặc đáp máy bay từ xa đến để giúp nhà máy ở Arkansas. Công việc không đơn thuần chỉ là một công việc nhưng là một niềm tự hào. Nhân viên thích nhìn thấy tên của họ được liệt kê trên trang bìa của các ấn phẩm hàng tháng hoặc tam cá nguyệt của công ty. Họ tự hào rằng công ty của họ biến phế liệu kim loại thành thép, là nhà tái chế lớn nhất thế giới. Họ vui mừng khi họ có thể dựa vào trí thông minh và sự sáng tạo của mình để thể hiện như một công nhân Mỹ luôn đứng ở thế sẵn sàng cạnh tranh. Rất tiếc, những công ty như Nucor lại rất hiếm trên thế giới.

 

Hầu hết các công ty khi nói về nhân công chỉ khua môi múa mép rằng nhân viên là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, nhưng ít cấp lãnh đạo cư xử một cách phù hợp. Trong thực tế, nhân viên được coi là những con tốt di chuyển đến nơi tổ chức muốn và sẵn sàng loại bỏ khi cần thiết. Công ty McWane, một trong những công ty sản xuất gang lớn nhất thế giới, có triết lý quản lý dựa trên một tác phẩm tiểu thuyết của Dickens. Một cựu quản trị viên cao cấp của McWane đã nói lại: Mọi người - không có gì khác chỉ là một con số - bạn di chuyển họ vào và ra. Nếu họ không hoàn thành công việc, bạn chỉ cần đuổi cổ họ khỏi công ty. Nếu họ bị thương tích hay tai nạn nghề nghiệp và phàn nàn về sự an toàn, bạn chỉ cần trừng mắt với họ và dĩ nhiên họ sẽ không còn việc làm trong tương lai gần (Frontline, 2003). Không có gì đáng ngạc nhiên, McWane đã có kỷ lục an toàn tồi tệ nhất trong một ngành công nghiệp và có tỷ lệ thương tật cao nhất trong cả nước (Barstow và Bergman, 2003c, tr. A 1). Năm 1995, McWane đã mua hãng Tyler Pipe, một xưởng đúc ở trung tâm Texas. Trong hai năm tiếp theo, McWane đã cắt giảm gần hai phần ba nhân viên của mình, loại bỏ kiểm tra chất lượng và kiểm tra an toàn, trong khi duy trì sản xuất tại mức độ như trước. Lợi nhuận tăng vọt, nhưng số nhân viên bỏ việc và bị thương tật cũng tăng cao (bao gồm ít nhất là ba cái chết). Thanh tra an toàn liên bang đã nhúng tay vào và sau khi điều tra đã kết luận rằng công ty McWane vì lợi nhuận đã cố tình vi phạm các tiêu chuẩn an toàn trong sản xuất. Năm 2002, McWane thừa nhận điều đó tại tòa án liên bang (Barstow và Bergman, 2003a). Công ty bị phạt nặng và bị buộc phải sửa sai các hành động sai lầm của mình trong một thời gian có giới hạn hoặc đóng cửa vĩnh viễn. Đó vẫn là một hình ảnh phổ biến của một vài nơi làm việc có người chủ bất tài và vô tâm.

 

2.   Đánh giá nguồn nhân lực

McWane và Nucor là hai công ty đại diện cho hai cực đối lập trong một cuộc tranh luận lâu năm về mối quan hệ giữa con người và tổ chức. Một bên lập luận rằng cá nhân là đối tượng được khai thác bởi các tổ chức và vì lợi nhuận của các tổ chức. Bên đối lập cho rằng nhu cầu của các cá nhân và tổ chức có thể được liên kết, thu hút mọi người và nhờ năng lượng làm việc của họ, doanh nghiệp sẽ thu hoạch lợi nhuận. Tranh chấp này đã tăng cao theo chiều hướng toàn cầu hóa và quy mô hơn với sức mạnh của các thể chế hiện đại. Liệu con người có thể được tôn trọng, duy trì tự do và phẩm giá trong một thế giới bị chi phối bởi các hoạt động kinh tế luôn nhấn mạnh vào kết quả ngắn hạn không? Câu trả lời quả thật không dễ vì nó đòi hỏi mọi người trong cuộc một sự hiểu biết nhạy cảm về con người và mối quan hệ cộng sinh giữa họ và tổ chức.

 

Quản trị theo kiểu mẫu nhân lực phát triển từ tư tưởng của những người tiên phong như Mary Parker Follett (1918) và Elton Mayo (1933, 1945), khi họ đặt câu hỏi cho ngành doanh thương thế kỷ trước - giả định cũ, được giữ vững - rằng người lao động không có quyền vượt quá mức lương? Nhiệm vụ của họ là phải chăm chỉ và làm việc theo mệnh lệnh? Những người tiên phong này phê bình cấu trúc tài nguyên lợi dụng sức lao động của nhân công là không công bằng, và có tâm ý xấu xa. Họ lập luận rằng kỹ năng, thái độ, năng lượng, và cam kết của nhân công là những nguồn lực quan trọng có thể tạo ra hoặc phá vỡ một doanh nghiệp. Năm 1994, Robert H. Waterman Jr. hướng các tổ chức vào kiểu mẫu Nhân Sự trong tập sách nghiên cứu của ông “What America Does Right”. Qua cách lập luận của ông, ông chú trọng đặc biệt vào quan hệ giữa tổ chức và nhân viên. Kiểu mẫu này đặt cơ sở trên phân tâm học và coi tổ chức như một gia đình thứ hai của một nhân viên sau gia đình riêng tư của họ. Vì là một gia đình, mỗi nhân viên cần được quan tâm đến nhu cầu, tình cảm, phán đoán, chuyên môn và giới hạn. Mỗi người có một khả năng thiên phú riêng biệt, vì vậy, cần dùng họ vào đúng chỗ và đúng lúc (a right man for a right place and right time). Chiều kích đặc biệt của kiểu mẫu này là gia giảm cách áp dụng các kiểu mẫu quản trị trong tổ chức sao cho thích hợp với từng cá nhân liên hệ, để nhân viên cảm thấy thoải mái và hãnh diện về công việc mình làm. Cấu trúc quản trị dựa trên nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên các giả định cốt lõi làm nổi bật mối liên kết này:

·         Các tổ chức tồn tại để phục vụ nhu cầu của con người hơn là ngược lại.

·         Mọi người và các tổ chức cần nhau. Tổ chức cần ý tưởng, năng lượng, và tài năng; mọi người cần sự nghiệp, tiền lương và cơ hội.

·         Khi quan hệ giữa nhân công và tổ chức kém, một hoặc cả hai phải chịu đựng. Các cá nhân bị khai thác hoặc khai thác tổ chức - hoặc cả hai trở thành nạn nhân.

·         Một lợi ích tốt cho cả hai là công việc cá nhân có ý nghĩa và thỏa mãn, và các tổ chức có được tài năng và năng lượng họ cần để thành công.

Các tổ chức thắc mắc là làm thế nào để họ có thể tìm và giữ mọi người với các kỹ năng và thái độ để làm việc? Người nhân công thì muốn biết tổ chức này sẽ đáp ứng thế nào cho nhu cầu của họ? Hai câu hỏi này có liên quan mật thiết với nhau, bởi vì khi hai câu hỏi trên hài hòa với nhau đã hé lộ ít nhất ba điều khác nhau: một tổ chức đáp ứng thế nào đối với khát vọng có một công việc tốt của người lao động, công việc được thiết kế thế nào để người lao động có thể thể hiện kỹ năng và ý thức về bản thân của họ; và công việc sẽ đem lại nguồn tài chính và phong cách sống thế nào để thỏa mãn nhu cầu của người lao động (Cable và DeRue, 2002).

 

3.   Nhu cầu của con người

Khái niệm về nhu cầu đang gây tranh cãi - ít nhất là trong một số giới học thuật. Một số nhà lý thuyết lập luận rằng ý tưởng này quá mơ hồ và đề cập đến một cái gì đó khác biệt cần quan sát. Những người khác nói rằng mọi người có nhu cầu thay đổi theo môi trường xung quanh họ và khái niệm này cung cấp rất ít trợ giúp trong việc giải thích hành vi (Salancik và Pfeffer, 1977). Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Locke và Latham, 2002, 2004) đề xuất rằng các nhà quản lý có thể làm tốt hơn bằng cách nhấn mạnh các mục tiêu hiệu suất cụ thể hơn là lo lắng về nhu cầu của nhân công. Các kinh tế gia như Jensen và Meckling (1994) cho rằng người ta sẵn sàng đánh đổi thứ này để lấy thứ khác (thời gian, tiền bạc, hoặc các thứ vật chất) và từ chối ý tưởng về nhu cầu. Bất chấp sự hoài nghi của những lý thuyết trên, nhiều nhà quản trị vẫn tin rằng nhu cầu là một yếu tố trung tâm trong tâm lý hàng ngày. Cha mẹ lo lắng về nhu cầu của con cái, các chính trị gia hứa đáp ứng nhu cầu của cử tri và các nhà quản trị nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của người lao động. Tâm lý chung cho chúng ta biết rằng nhu cầu rất quan trọng bởi vì tất cả chúng ta đều có chúng. Nhưng xác định những gì chúng ta cần tại bất kỳ thời điểm nào thì khó nắm bắt hơn. Một người làm vườn biết rằng sự kết hợp đúng đắn của nhiệt độ, độ ẩm, đất và ánh sáng mặt trời cho phép một cây phát triển. Thực vật làm hết sức mình để có được những gì chúng cần. Ai cũng hiểu là lá phải hướng về phía trước để có thêm ánh sáng và chìm rễ sâu hơn tìm kiếm nước. Nhu cầu của con người cũng tương tự. Điều kiện hoặc yếu tố trong môi trường cho phép con người tồn tại và phát triển. Nhu cầu cơ bản về oxy, nước và thực phẩm là rõ ràng; ý tưởng về nhu cầu tâm lý phổ quát dù còn nhiều tranh cãi, nhưng hiển nhiên là điều cần thiết để làm người (Maslow, 1954; McClelland, 1985; White, 1960).

 

Để hiểu hành vi của con người, các nhà tâm lý học từ lâu đã quan tâm đến những gì thúc đẩy hành động cụ thể. Các cuộc tranh luận về những động lực ngoại tại và động lực nội tại trong nỗ lực xác định điều gì thúc đẩy cá nhân tốt nhất. Hai nhà tâm lý, Carol Sansone và Judith Harackiewicz, trong tác phẩm của họ (Intrinsic and Extrinsic Motivation, 2000) tóm tắt về những gì nghiên cứu đã xác định về cả động lực bên ngoài và bên trong. Thoạt nhìn, thúc đẩy từ bên trong có vẻ tốt hơn là động lực bên ngoài, nhưng thực ra cả hai động lực đều tốt cả, và gọi là tốt khi người lãnh đạo biết ứng dụng đúng lúc và đúng chỗ hoặc phối hợp cả hai cùng lúc cho đúng người, bởi động lực bên ngoài đôi khi chỉ là bản chất của con người. Giả sử một công nhân phải hoàn thành một dự án, người đó có thể có động lực cực kỳ tốt- bởi sự khen ngợi của người sếp hoặc tăng lương hoặc hoa hồng hậu hĩnh sau khi công ty thu hoạch lợi nhuận - ngay cả khi công nhân đó nỗ lực làm việc chỉ vì thích dự án đó. Vì vậy, động lực nội tại là tốt, và động lực bên ngoài cũng là tốt. Nói cách khác, lời khen ngợi của sếp, ý thích, nhận xét phản hồi tích cực (positive feedback), đã thúc đẩy quyền tự chủ là động lực nội tại và việc tăng lương và hoa hồng hậu hĩnh là động lực ngoại tại.

 

4.   Đầu tư vào con người

Rất ít nhà tuyển dụng nhân sự đầu tư thời gian và nguồn lực cần thiết để phát triển một đội ngũ hữu hiệu và nhân viên tài năng. Chính vì lý do đó, một số tác giả (bao gồm cả Cascio và Boudreau, 2008; Lawler, 1996; Lawler và Worley, 2006; Pfeffer, 1994, 1998, 2007; và Waterman, 1994) đã đưa ra trường hợp rằng công nhân lành nghề và lực lượng lao động có động lực là một nguồn trợ giúp mạnh mẽ đem lại lợi thế chiến lược. Phù hợp với các giả định nguồn nhân lực cốt lõi, các công ty có hiệu suất cao thường hiểu biết hơn trong việc đáp ứng nhu cầu của cả nhân viên và khách hàng. Vì vậy, họ thu hút những người giỏi hơn, những người có động lực để làm việc tốt hơn.

 

Southwest là công ty thành công nhất trong ngành hàng không Hoa Kỳ trong những thập kỷ gần đây. Họ trả lương cho nhân viên rất rộng rãi, nhưng lại tiết kiệm được một khoản chi phí nhân công rất lớn, vì lực lượng lao động của họ ít thay đổi, và đạt kết quả năng suất thường vượt chỉ tiêu rất cao, so với các công ty hàng không khác. Các đối thủ cạnh tranh đã cố gắng bắt chước mô hình của Southwest, nhưng không công ty nào thành công, vì sự khác biệt thực sự là nỗ lực của lực lượng nhân công Southwest đạt được vượt gấp đôi những thành quả thông thường, do sự cộng hưởng của đội ngũ có tinh thần trách nhiệm cao độ. (Labich, 1994, trang 52).

 

Ewing Kauffman khởi đầu kinh doanh dược phẩm tại một tầng hầm ở thành phố Kansas. Rồi từ đó ông đã phát triển thành một công ty trị giá hàng tỷ đô la (Morgan, 1995). Cung cách vươn mình trong thương trường của ông là do ảnh hưởng kinh nghiệm cá nhân của mình khi còn là một người buôn bán dược phẩm trẻ: Tôi sống và làm việc với hoa hồng (commission), không lương, không chi phí bồi hoàn (expense reimbursement), không xe hơi, và không có bất kỳ lợi ích nào khác. Đến cuối năm thứ hai, hoa hồng của tôi đạt hơn mức lương của tổng quản trị viên công ty. Ông ấy nghĩ rằng việc ấy sai nên cắt hoa hồng của tôi. Lúc đó tôi đã đã là quản trị viên kinh doanh miền Mid-West của công ty. Tôi có một đội ngũ nhân viên bán hàng khác làm việc theo sự sắp xếp của tôi. Tôi trả hoa hồng 3% cho nhân viên dựa trên tất cả sản phẩm họ bán được. Mặc dù hoa hồng của tôi bị cắt giảm, năm đó tôi vẫn thu được một khoản hoa hồng rất lớn – lớn hơn rất nhiều lần so với lương của tổng quản trị viên. Vì vậy, lần này ông ta cắt giảm lãnh thổ của tôi. Điều đó cũng giống như lấy đi một phần thu nhập của tôi. Tôi nghỉ việc và bắt đầu lập công ty Marion Laboratories.

 

Tôi đưa vào công ty một dự kiến mới, một dự kiến tôi nghĩ là công ty sẽ thực hiện được: Đó là khi tôi thuê nhân viên, họ được gọi là cộng sự (associate) của tôi thay vì là nhân viên (employee) của tôi và họ được cùng tôi chia sẻ sự thành công của công ty. Một lần nữa, hai nguyên tắc đã hướng dẫn toàn bộ sự nghiệp của tôi, dựa trên kinh nghiệm làm việc cho công ty dược phẩm đầu tiên của tôi là: Những người sản xuất nên chia sẻ với nhau lợi nhuận và hãy đối xử với nhau như mình mong ước được đối xử [Kauffman, 1996, tr. 40].

 

II.        LÀM ĐÚNG (Getting it right)

Mặc dù có những rào cản về ý niệm và triết lý nhân dụng từ một số học giả về quản trị, nhưng nhiều tổ chức vẫn làm đúng. Thực hành của họ không hoàn hảo, nhưng đủ tốt. Các tổ chức được hưởng lợi từ các tài năng, động lực, lòng trung thành của lực lượng lao động. Nhân viên làm việc hiệu quả hơn với tinh thần cởi mở để đổi mới và sẵn sàng đi ra ngoài để hoàn thành công việc. Họ ít khi tạo ra những sai lầm ngớ ngẩn tốn kém hoặc “nhảy tàu” khi có người đề nghị thuê họ với một thỏa thuận tốt hơn. Đó cũng được coi là một trò chơi mạnh mẽ có tính cách cạnh tranh trong thể thao, kinh doanh hoặc bất cứ nơi nào. Mỗi tổ chức đối với nhân công có cách tiếp cận độc đáo riêng của họ, nhưng hầu hết bao gồm các biến thể về các chiến lược được tóm tắt trong phụ lục dưới đây và được sẽ được đào sâu hơn trong phần còn lại của chương.

 

1.   Phát triển và thực hiện triết lý nhân dụng

Bước một là phát triển một triết lý nhân dụng làm cho mọi thành phần trong một tổ chức hiểu rõ ràng và đặt niềm tin về đường lối quản trị nhân sự của tổ chức. Triết lý này sau đó phải được áp dụng vào hệ thống quản trị và thực hành một cách nghiêm chỉnh. Triết lý cung cấp phương hướng nhưng thực hành mới làm cho nó sống động và trở thành hiện thực. Vào những năm 1990, công ty Federal Express (FedEx) đã giải

 

 

thích triết lý của công ty trong đường hướng quản trị dành cho mọi cấp bậc quản trị viên trong công ty: Chăm sóc nhân viên của chúng ta cách đúng đắn; và rồi họ sẽ cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng của chúng ta. Chính những khách hàng được phục vụ tốt này sẽ đem lại lợi nhuận cần thiết bảo đảm tương lai của chúng ta. Khách hàng - Dịch vụ - Lợi nhuận, ba từ này là nền tảng của công ty Federal Express. Triết lý của FedEx sẽ chỉ là sáo ngữ nếu công ty đã không triệt để áp dụng và củng cố nó. Vì vậy, công ty buộc quản trị viên các cấp phải được cấp dưới đánh giá hàng năm về chỉ số lãnh đạo với các câu hỏi cơ bản là họ đã hỗ trợ nhân viên thế nào và họ đã lắng nghe ý kiến ​​của nhân viên ra sao. Quản trị viên với điểm số thấp phải lặp lại quá trình đánh giá trong sáu tháng. Một sự khác biệt không ai muốn. Nếu chỉ số tập thể giảm xuống dưới tiêu chuẩn, ba trăm quản trị viên hàng đầu sẽ bị mất tiền thưởng của họ (Waterman, 1994).

 

2.   Thuê đúng người

Các công ty lớn và mạnh biết loại người họ muốn thuê và chỉ thuê những người thích hợp. Hãng hàng không Southwest của Hoa Kỳ, như đã nói ở trên, đã trở thành hãng hàng không thành công nhất trong ngành hàng không thế giới, vì họ chỉ chú trọng tuyển dụng những người có thái độ tích cực và có kỹ năng giao tiếp cao bao gồm cả khiếu hài hước (Farkas và De Backer, 1996; Labich, 1994; Levering và Moskowitz, 1993).

 

Nhân viên phi hành của Southwest có đồng phục quần short và áo sơ mi. Vì vậy, khi một nhóm phi công đến xin việc với Southwest được yêu cầu mặc quần short trong các cuộc phỏng vấn, hai người trong số họ từ chối và hai người ấy đã không được thuê mướn mặc dù có kinh nghiệm giờ bay nhiều hơn so với một số những ứng viên được thuê trong cùng đợt (Freiberg và Freiberg, 1998).

 

Việc tập trung vào dịch vụ khách hàng đã cho phép công ty Enterprise Rent-a-Car vượt qua Hertz và trở thành công ty lớn nhất trong ngành cho thuê xe. Doanh nghiệp thu hút các khách hàng trung cấp bằng cách thuê những sinh viên tốt nghiệp có thành tích học lực xếp hạng cao trong khóa tốt nghiệp và có nhiều kỹ năng hoặc kinh nghiệm hơn là một mớ lý thuyết xuông từ học đường (Pfeffer, 1998, tr. 71). Ngược lại, Giám đốc điều hành sáng giá của Microsoft, Bill Gates, nhấn mạnh vào trí thông minh hơn bất cứ điều gì khác, thậm chí không cần kinh nghiệm (Stross, 1996, trang 162). Google cũng muốn thông minh, nhưng tin rằng một ứng viên có tinh thần đội ngũ là quan trọng nên khi tuyển dụng nhân sự họ chú ý đặc điểm này hơn (Schmidt và Varian, 2005).

 

Nguyên tắc tương tự này - ý tưởng rằng việc chọn lựa đúng người sẽ đạt kết quả - được tìm thấy trong một nghiên cứu thành công về các công ty hạng trung ở Đức của học giả Simon (Simon, 1996). Học giả này cho biết các công ty trong mẫu của ông có một số nhân viên vừa nghỉ việc: Có người tự động rút lui, có người bị cho nghỉ việc ngay sau khi tham gia lực lượng lao động, cả hai bên đều biết rằng một công nhân không tham gia vào lề lối làm việc (culture) của tổ chức sẽ không thể chịu được tốc độ vận hành của nó (trang 199).

 

3.   Giữ nhân viên

Để có được những người họ muốn, các công ty như Google và Southwest Airlines trả lương và cung cấp quyền lợi (benefits) rất hấp dẫn. Để giữ họ, công ty bảo vệ công việc, thăng cấp từ lực lượng nhân công của công ty thay vì thuê mướn từ thị trường tự do bên ngoài, và ủy quyền hành động từng phần tùy theo chức vụ. Họ nhận ra chi phí rất cao khi có công nhân nghỉ việc và phải tuyển dụng người mới. Ngoài chi phí thuê và thay thế đào tạo, sự nghỉ việc của công nhân còn làm tổn hại đến hiệu suất bởi vì những người mới đến, thiếu kinh nghiệm và kỹ năng nên thường lầm lỗi trong công việc và làm giảm hiệu quả (Kacmar and others, 2006).

 

4.   Phần thưởng tốt

Công ty Costco Wholesale, đặt trụ sở chính tại Tiểu bang Washington với hơn ba trăm cửa hàng trên toàn quốc. Công ty này có quá đông số lượng nhân viên lâu năm và tinh thần cao. Có học giả nói đùa là số lượng nhân viên kinh nghiệm của Costco đông như “giỏ hàng quá tải”. Jim Sinegal, chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành công ty lại rất hãnh diện phát biểu: “chúng tôi muốn phát mãi hàng tồn kho của chúng tôi nhanh hơn nên cần nhân viên có kỹ năng cao và kinh nghiệm nhiều” (Montgomery, 2000).

 

Costco có một công thức thành công độc đáo: trả lương hậu hĩnh cho nhân viên và tính phí khách hàng rẻ hơn đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó là Sam Club (một công ty con của tập đoàn bán lẻ khổng lồ Wal-Mart). Nghe có vẻ nghịch lý và thất bại, nhưng trong những năm gần đây, Costco là ngành công nghiệp có lợi nhuận cao nhất trong ngành thực phẩm và đồ gia dụng bán lẻ. Thế nghĩa là sao? Theo quan điểm của CEO Sinegal, câu trả lời thật dễ dàng: nếu bạn trả tiền mức lương tốt nhất, bạn sẽ thuê được công nhân có năng suất cao nhất. Theo tiêu chuẩn ngành của chúng tôi, chúng tôi nghĩ chúng tôi có những người giỏi nhất và năng suất cao nhất khi chúng tôi làm điều đó. So với các đối thủ, Costco đã đạt được doanh thu cao nhất, phát mãi hàng tồn kho nhanh nhất, và thất thoát ít nhất (Boyle, 2006). Điều đó làm tăng thêm lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng (American Customer Satisfaction Index, 2007).

 

Costco là một ví dụ cụ thể của một nguyên tắc chung: “tiền trả phản ánh giá trị tăng thêm” (pay should reflect value added). Trả cho mọi người nhiều hơn số tiền họ đóng góp là một đề xuất lỗ vốn! Nhưng điều ngược lại cũng đúng: thật hợp lý khi trả đô la hàng đầu cho những đóng góp mẫu mực của các nhân viên lành nghề, có động lực và có lòng với công việc (Lawler, 1996). Để có được và giữ được những công nhân tốt, các tổ chức cũng cung cấp các quyền lợi hấp dẫn. Osterman (1995) đã cho thấy, ví dụ, các tổ chức thực hành triết lý nhân dụng khả tín có nhiều khả năng cung cấp việc làm và quyền lợi không chỉ cho công nhân nhưng cả gia đình công nhân, chẳng hạn như chăm sóc con cái họ trong giờ họ làm việc (day care) và giờ giấc làm việc của họ cũng được linh động hơn so với các công nhân không bận con mọn.

 

Nhà máy phần mềm SAS là một ví dụ: Trong ngành công nghiệp phần mềm, tỷ lệ bỏ việc dao động khoảng 20 phần trăm, nhưng SAS duy trì mức dưới 4 phần trăm. Theo nghiên cứu gần đây của Harvard Business School, với kết quả này, SAS tiết kiệm khoảng 50 triệu đô la một năm liên quan đến nhân sự, Ngoài ra, công ty tin rằng lực lượng lao động ổn định của mình sẽ cho phép họ tạo ra các phiên bản mới (new version) của phần mềm khai-thác dữ-liệu và phần mềm phân-tích thống-kê rẻ hơn và hiệu quả hơn. Tổng quản trị viên Jim Goodnight của công ty SAS phát biểu: “Sự thịnh vượng của công ty của chúng tôi có liên quan đến sự thịnh vượng của nhân viên của chúng tôi” (Stein, 2000, trang 133).

 

5.   Bảo vệ việc làm

Trong một thế giới hỗn loạn và cạnh tranh cao, cam kết một công việc lâu dài cho nhân viên là một việc không dễ dàng và không phải lúc nào cũng có thể. Các công ty (và ngay cả các quốc gia) đôi khi cũng phải từ bỏ cam kết khi đối mặt với một áp lực kinh tế nghiêm trọng.

 

Từ đầu những năm 1980 đến giữa những năm 1990, công ty bán lẻ điện tử Circuit City đã thành công đến nỗi Collins (2001) xác định nó là một trong những công ty tốt nhất của ông ta. Nhưng thành công cũng dễ thay đổi! Circuit City sau đó mờ dần từ tuyệt vời đến tầm thường. Sau khi bản ước tính kinh doanh cho Quý III và Quý IV năm 2006 báo cáo thất thu, công ty đã tuyên bố sa thải 3,800 nhân viên bán lẻ vốn được trả lương cao nhất. Trong khi đó, công ty Archiances Best Buy báo cáo doanh thu và lợi nhuận to lớn đạt được trong cùng giai đoạn này, và Brad Anderson, Tổng Giám đốc điều hành của Archiances Best Buy, đã cho rằng tất cả là do khách hàng và các nhân viên của họ. Circuit City năm đó bị xếp hạng cuối cùng trong ngành công nghiệp về sự hài lòng của khách hàng. Các chuyên gia dự đoán việc sa thải sẽ làm cho nó thậm chí không thể cạnh tranh được với Best Buy vốn được tiếng là thân thiện với khách hàng hơn (Kavilanz, 2007).

 

Đôi khi, cả một quốc gia phải thay đổi cung cách thực hành việc làm. Quá trình thu hẹp quy mô nhất trong lịch sử đã diễn ra ở Trung Quốc. Cải cách kinh tế của những năm 1990 và đầu những năm 2000 đã buộc các doanh nghiệp nhà nước chết chìm hoặc ì ạch bơi trong thị trường cạnh tranh. Nhiều người sáng lập phải từ bỏ việc bảo đảm truyền thống việc làm trọn đời (Smith, 2002). Trong ba năm, từ 1998 đến 2001, một báo cáo của chính phủ đã tính hơn 25 triệu lượt sa thải từ những tổ chức này, phần nhiều họ là những người lao động lớn tuổi không có kinh nghiệm (Lingle, 2002; Smith, 2002). Nhiều năm những người này vẫn thất nghiệp. Ước tính thất nghiệp tại Trung Quốc năm 2005 dao động cao bằng một phần tư lực lượng lao động (Wolf, 2004).

 

Tuy nhiên, nhiều công ty vẫn tiếp tục tôn vinh việc bảo đảm công việc như một nền tảng triết lý nhân dụng của họ. Publix, một công ty bao hàm chuỗi siêu thị trong danh sách Fortune 500 ở phía đông nam Hoa Kỳ, chưa bao giờ sa thải nhân công kể từ khi công ty thành lập năm 1930. Không phải ngẫu nhiên, năm 2007, Publix có tỷ lệ khách hàng hài lòng cao nhất trong ngành siêu thị trong liên tiếp mười hai năm.

 

Tương tự, Lincoln Electric, nhà sản xuất thiết bị máy hàn hồ quang điện (còn gọi là máy hàn điện hay máy hàn que) lớn nhất thế giới, từ năm 1914, đã tôn vinh một chính sách đặc biệt là nhân viên nào có hơn ba năm phục vụ công ty sẽ không bị sa thải. Cam kết này đã được thử nghiệm trong thập niên 1980, khi công ty trải qua nhu cầu về sản phẩm của công ty bị giảm thiểu 40% hàng năm. Để tránh bị sa thải, nhiều công nhân sản xuất đã xin chuyển đổi thành nhân viên bán hàng. Không ngờ, “những người này không chỉ bán những thiết bị máy hàn hồ quang ở địa điểm mới cho người dùng mới, nhưng còn cả việc bán phụ tùng thay thế cho các máy hàn này, Lincoln Electric nhờ đó được hưởng thị trường lớn hơn thâm nhập và hàng bán ra nhiều hơn” (Pfeffer, 1994, p. 47).

 

Công ty xe hơi Mazda của Nhật Bản đối mặt với hoàn cảnh tương tự, đã có một trải nghiệm song song: Cuối năm, khi giải thưởng được trao cho những người bán hàng giỏi nhất, công ty phát hiện ra rằng mười người đứng đầu đều là cựu công nhân sản xuất của nhà máy. Họ có thể giải thích sản phẩm một cách hiệu quả và khi doanh nghiệp bốc lên lại, chính những công nhân sản xuất tại nhà máy này đã có kinh nghiệm nói chuyện với khách hàng mang lại những ý tưởng hữu ích nhất về cải cách sản phẩm (Pfeffer, 1994, trang 47).

 

6.   Thăng cấp từ nội bộ

Costco thăng cấp ít nhất 80 phần trăm các quản trị viên của mình từ bên trong công ty. Tương tự, 90 phần trăm các quản trị viên tại FedEx bắt đầu từ một công việc công nhân bình thường. Thăng cấp từ bên trong cung cấp một số lợi thế (Pfeffer, 1998):

·         Nó khuyến khích cả quản trị viên và nhân viên đầu tư thời gian và năng lực vào việc nâng cấp kỹ năng.

·         Đó là một khuyến khích hiệu suất mạnh mẽ.

·         Nó thúc đẩy niềm tin và lòng trung thành.

·         Nó tận dụng kiến ​​thức và kỹ năng của nhân viên kỳ cựu.

·         Nó tránh được lỗi bởi những người mới không quen thuộc với lịch sử của công ty và các kỹ năng cần thiết cho công việc.

·         Nó làm tăng khả năng nhân viên sẽ suy nghĩ lâu dài hơn và tránh các quyết định bốc đồng, thiển cận. Collins và Porras (1994) nhận ra rằng các tập đoàn thành công hầu như không bao giờ thuê một giám đốc điều hành từ bên ngoài; trong khi các công ty kém hiệu quả đã làm như vậy thường xuyên.

 

7.   Chia sẻ sự giàu có

Nhiều nhân viên cảm thấy không có trách nhiệm đối với hiệu suất của một tổ chức. Họ nghĩ rằng nếu công ty có đạt lợi ích trong hiệu quả và lợi nhuận thì cũng chỉ có lợi cho ban giám đốc cao cấp và cổ đông. Các tổ chức thiên về nhân sự đã nghĩ ra nhiều cách khác nhau để sắp xếp nhân viên được trực tiếp hơn trong việc chia sẻ các thành công kinh doanh của tổ chức. Chúng bao gồm chia sẻ lợi ích, chia sẻ thông tin và kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên (employee stock ownership plans - ESOPs). Kế hoạch chia sẻ lợi nhuận tại các công ty như Nucor mang lại cho nhân viên một phần thưởng gắn liền giữa hiệu suất chung của toàn tổ chức và với hiệu suất của đơn vị đội ngũ hay cá nhân của họ. Cả hai kế hoạch chia sẻ lợi ích và chia sẻ thông tin đều được chứng minh là có sự tích cực tác động đến hiệu suất và lợi nhuận.

 

8.   Đầu tư vào nhân viên

Khi sản phẩm, thị trường và tổ chức trở nên phức tạp hơn, kiến thức chuyên môn và kỹ năng của con người cũng cần tăng lên theo. Công nhân thiếu khả năng hay thiếu huấn luyện sẽ làm hại tổ chức theo nhiều cách: chất lượng kém, dịch vụ kém, chi phí cao hơn và sai lầm làm thiệt hại lớn hơn. Pfeffer (1994) báo cáo rằng một phần lớn tai nạn trong ngành dầu hỏa liên quan đến nhân viên hợp đồng. Ở Iraq sau khi lật đổ chế độ Saddam Hussein, một số lớn thiệt hại của Hoa Kỳ là kết quả do công việc của các nhà thầu an ninh tư nhân, những người thường được kém đào tạo và ít kỷ luật hơn so với các đối tác quân sự của họ.

 

Một số tổ chức không muốn đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực. Các chi phí đào tạo là trực tiếp và dễ dàng để đo lường; nhưng các lợi ích lại khó nắm bắt và đòi hỏi thời gian lâu dài. Tuy nhiên, nhiều công ty báo cáo lợi nhuận khá lớn đem lại từ việc đầu tư vào đào tạo nhân viên của họ. Một nghiên cứu nội bộ tại công ty Motorola, đã nhận thấy mức tăng hai mươi chín đô la cho mỗi đô la đầu tư vào việc đào tạo nhân viên bán hàng (Waterman, 1994). Tổ chức thiên về nhân lực cũng nhận ra rằng học tập phải xảy ra trong công việc cũng như trong lớp học. Carnaud et Metal Box ở Pháp, một công ty bao bì lớn thứ ba trên thế giới, tập trung vào việc tạo ra một tổ chức học tập: “Học tập trong một tổ chức nếu được thực hiện thì ba yếu tố sau đây phải được đặt ra: dùng người hướng dẫn giỏi dạy người khác, một hệ thống quản trị cho phép mọi người thử những điều mới nhất có thể và tạo cơ hội trao đổi với môi trường cộng đồng (Aubrey và Tilliette, 1990, trang 144 -145). Tổng giám đốc điều hành, Jean-Marie Descarpentries của Carnaud nói rằng sự thất bại lớn nhất về đào tạo nhân viên của các nhà quản trị là thiếu tích cực và thiếu hệ thống hóa về huấn luyện.

 

9.   Trao quyền cho nhân viên

Các tổ chức có những quản trị viên giỏi thường trao quyền (empower) cho nhân viên cũng như đầu tư vào sự phát triển của họ. Trao quyền bao gồm thông báo cho nhân viên, nhưng nó không dừng lại ở đó. Trao quyền cũng liên quan đến việc khuyến khích tự chủ và tham gia, thiết kế lại công việc, thúc đẩy các đội, thúc đẩy sự bình đẳng và ý nghĩa của công việc.

 

10.                Cung cấp thông tin và hỗ trợ

Một yếu tố quan trọng trong sự sụp đổ chóng mặt của công ty Enron hồi đầu thế kỷ là rất ít người hiểu được bức tranh tài chính của nó. Tám tháng trước vụ tai nạn, phóng viên tạp chí Fortune, Bethany McLean đã hỏi CEO mới Jeffrey Skilling, “chính xác thì Enron kiếm tiền bằng cách nào?” Bài báo viết vào tháng 3 năm 2001 của cô trên tạp chí Fortune chỉ ra rằng các báo cáo tài chính của công ty gần như không thể truy cập được và giá cổ phiếu có thể nổ tung nếu công ty bỏ lỡ dự báo thu nhập.

 

Trong hai mươi năm qua, một triết lý rất lạ ra đời và được gọi là “Open-Book Management” (xin tạm dịch là “quản trị mở sách”) đã bắt đầu bén rễ trong nhiều công ty tiến bộ. Phong trào này được lấy cảm hứng từ trải nghiệm “cận-tử” của một nhà máy đang trên bờ phá sản ở Missouri, Springfield Remanufacturing (nay là SRC Holdings). SRC ra đời năm 1983 khi một nhóm các quản trị viên và công nhân chung vốn mua lại nó từ International Harvester với giá vứt đi khoảng 100.000 đô la tiền mặt, nhưng có số nợ khổng lồ 9 triệu đô la (Pfeffer, 1998; Stack và Burlingham,1994). CEO Jack Stack nghiệm ra rằng kinh doanh của SRC chỉ có thể sống còn nếu mọi người quan tâm và đầu tư với nỗ lực tốt nhất của mình. Vì thế, ông đã phát triển cuốn “Quản Trị mở sách” như một triết lý lạ tai nhằm thu hút các nhà đầu tư để tồn tại. Hệ thống được xây dựng xung quanh ba nguyên tắc cơ bản (Case, 1995):

·         Tất cả nhân viên ở mọi cấp độ nên xem và học cách hiểu về tài chính và biện pháp thực hiện. Những con số quan trọng nên có sẵn, và tất cả nhân viên nên thành thạo kiến ​​thức tài chính cơ bản để họ biết những con số nào có ý nghĩa gì.

·         Nhân viên được khuyến khích suy nghĩ như chủ sở hữu, làm bất cứ điều gì họ có thể để cải thiện số lượng.

·         Mọi người đều trách nhiệm một phần của hành động, và có một cổ phần trong phần tài chính của công ty.

 

Cuốn “Quản Trị mở sách” kích hoạt giới đầu tư vì nhiều lý do. Đầu tiên, nó gửi một tín hiệu rõ ràng là cấp quản trị tin tưởng người cộng tác với mình. Thứ hai, nó tạo ra một động lực mạnh mẽ cho nhân viên đóng góp. Họ có thể thấy bức tranh lớn về cách thức làm việc của họ ảnh hưởng đến đáy dòng và làm thế nào dòng dưới ảnh hưởng đến họ. Cuối cùng, nó cung cấp thông tin họ cần phải có để làm một công việc tốt hơn. Nếu hiệu quả giảm, phế liệu sẽ tăng hoặc nhất định sản phẩm sẽ ngừng bán, nhân viên có thể xác định chính xác vấn đề để khắc phục.

 

11.                Khuyến khích tự chủ và tham gia

Thông tin là cần thiết nhưng chưa đủ để kích hoạt nỗ lực của nhân viên cách trọn vẹn. Bản thân công việc cần có cơ hội cho quyền tự chủ, ảnh hưởng và phần thưởng nội tại. Nhân viên ngày nay có ý thức cao, muốn làm việc và yêu thích làm việc. Họ có tinh thần độc lập, không muốn bị chỉ huy và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm. Dĩ nhiên, phương pháp lý thuyết X của Mc Gregore (xin xem lại Quản Trị Học hiện đại trong phần những Chức Năng Chủ Yếu), vẫn còn giá trị ứng dụng với một số thành phần, giả định rằng các quản trị viên đưa ra quyết định và nhân viên làm theo đơn đặt hàng. Do đó, họ cần được điều khiển và không thể tự đảm nhận trách nhiệm. Để chỉ huy nhóm này, quản trị viên cần cả cây gậy lẫn củ cà rốt, và đối xử với họ như trẻ em, đó là cách cư xử phù hợp. Tuy nhiên nói chung, ở thời đại hiện đại hôm nay, làm như thế nghĩa là công ty đang phải đối mặt với chi phí của vòng xoáy đi xuống trong động lực và năng suất.  Ngược lại, ứng dụng phương pháp lý thuyết Y, họ sẽ phát triển các chương trình dưới nhãn hiệu chung của sự tham gia. Điều này cung cấp cho người lao động nhiều cơ hội hơn để đưa ra quyết định về công việc và điều kiện làm việc. Kết quả thường rất đáng chú ý.

 

12.                Thiết kế lại công việc

Những thập kỷ gần đây đã cho thấy ​​sự giảm dần những việc làm thiếu tính thách đố và cạnh tranh. Những công việc nhàm chán và đơn điệu thường xuyên được thiết kế lại hoặc chuyển sang cho máy móc và vi tính. Nhưng những công việc đơn điệu sẽ không sớm biến mất và những trở ngại đáng kể cũng không thể ngăn cản tiến trình phong phú hóa công việc. Một rào cản cố hữu nơi một số người là niềm tin rằng kỹ thuật mệnh lệnh làm cho công việc đơn giản, lặp đi lặp lại và giá rẻ. Một rào cản khác cũng là hệ lụy của niềm tin trên là công nhân sản xuất luôn hiện hữu trong môi trường lý thuyết X ở bất cứ thời đại nào. Rào cản thứ ba là kinh tế; nhiều công việc không thể thay đổi nếu không đầu tư lớn vào việc thiết kế lại cơ sở sản xuất và máy móc. Một rào cản thứ tư là chiều hướng phát triển người máy (robot): khi nó hoạt động, làm giàu công việc dẫn đến áp lực làm thay đổi toàn hệ thống. Tuy nhiên, một sự thật không thể phủ nhận là công nhân có việc làm phong phú thường phát triển ý kiến ​​cao hơn về công việc và hiệu năng, đồng thời đem lại lợi nhuận cao hơn cho tổ chức (Lawler, 1986).

 

13.                Thúc đẩy các đội tự quản

Ngay từ đầu, các hệ thống xã hội học nhấn mạnh một kết nối chặt chẽ giữa thiết kế công việc và tinh thần đồng đội (teamwork). Người ủng hộ đầu tiên về khái niệm đội nhóm (team) hợp tác là Rensis Likert, ông đã lập luận vào năm 1961 rằng một sơ đồ tổ chức nên mô tả không phải là một hệ thống phân cấp các công việc riêng lẻ nhưng một đội nhóm gồm các đội nhóm liên kết (interconnected teams) với nhau. Mỗi đội nhóm sẽ được đánh giá cao, có hiệu quả theo đúng nghĩa của nó và liên kết với các đội khác thông qua các cá nhân phục vụ như “chân rết”. Phải mất nhiều thập kỷ để củng cố và phát triển những ý tưởng như vậy, nhưng ngày ngày càng có nhiều tổ chức thực hiện ý tưởng này. Cụ thể là hệ thống chợ Whole Food, một chuỗi cửa hàng tạp hóa thành công có trụ sở tại Texas. Mọi người làm việc tại Whole Food là một thành viên trong đội nhóm. Công ty trích dẫn rằng các thành viên đội nhóm nổi bật trên trang nhà của mình, và hãnh diện tuyên bố về sự phụ thuộc lẫn nhau của họ.

 

Mỗi cửa hàng Whole Food là một trung tâm lợi nhuận, được tổ chức thành khoảng mười đội tự quản. Các trưởng đội trong mỗi cửa hàng lập thành một đội khác, đội ngũ lãnh đạo cửa hàng và người lãnh đạo các cửa hàng sẽ lập thành một đội ngũ lãnh đạo ở mỗi khu vực và công ty có sáu khu vực sẽ có sáu phó chủ tịch phụ trách các khu vực. Nhân viên mới phải được sự chấp thuận của hai phần ba thành viên trong đội nhóm, để việc chấp thuận này được công bằng và chính xác, các thành viên trong đội nhóm sẽ dùng một hệ thống đánh giá khả năng nhân sự đặt trọng tâm mạnh mẽ vào việc học hỏi lẫn nhau khi đánh giá (Pfeffer, 1998). Ý tưởng chính trong cách tiếp cận đội nhóm tự trị là trao trách nhiệm cho các đội nhóm ý nghĩa của một sản phẩm, một bộ phận phụ hoặc dịch vụ hoàn chỉnh. Đội nhóm với sự tự chủ, nguồn lực dồi dào và với trách nhiệm tập thể sẽ đưa ra kết quả. Các nhóm họp thường xuyên để xác định phân công công việc, lập lịch và việc sản xuất hiện tại. Giám sát thường thuộc về một trưởng nhóm, người được bổ nhiệm hoặc do chính nhóm bầu lên. Mức độ quyết định của trưởng nhóm về hành động có thể thay đổi khác nhau. Ở một thái cực, một đội nhóm có thể có thẩm quyền thuê mướn, sa thải nhân công, xác định mức lương, chỉ định phương thức làm việc và quản lý hàng hóa, vv…. Trong các trường hợp khác, phạm vi ra quyết định của đội nhóm được thu hẹp hơn, chỉ tập trung vào các vấn đề về sản xuất, chất lượng và phương pháp làm việc.

 

Khái niệm đội nhóm hiếm khi hoạt động mà không cần đào tạo rộng rãi. Công nhân mỗi đội nhóm cần có khả năng kỹ thuật rộng hơn để mỗi thành viên hiểu và có thể thực hiện công việc của thành viên khác khi cần thiết. “Trả lương cao cho kỹ năng chuyên môn” thường khuyến khích việc tiếp tục mở rộng phạm vi năng lực của công nhân (Manz và Sims, 1995).

 

14.                Thúc đẩy chủ nghĩa Bình đẳng

Chủ nghĩa bình đẳng ngụ ý một nơi làm việc dân chủ và công nhân được quyền tham gia các quyết định của tổ chức. Ý tưởng sự tham gia này thường được xem là một vấn đề của phong cách dân chủ hơn là chia sẻ thẩm quyền. Sự tham gia này có rất nhiều hình thức, chẳng hạn ở Hoa Kỳ, nhiều công ty dùng hộp gợi ý (suggestion box) hoặc ở Nhật bản là vòng tròn chất lượng (quality circle), vv… Làm như thế, quyền ra quyết định được mở rộng đến các cấp thấp nhất của tổ chức (Ledford, 1993, trang 148), Pfeffer (1998) và Ledford (1993). Những nỗ lực chính thức để dân chủ hóa nơi làm việc đã được cố gắng ở một số quốc gia tại châu Âu. Na Uy ủy quyền hợp pháp cho người lao động tham gia vào việc ra quyết định năm 1977 (Elden, 1983, 1986). Các tập đoàn lớn tiên phong nỗ lực dân chủ hóa và nâng cao chất lượng cuộc sống và công việc. Ba thập kỷ sau, kết quả của mẫu tham gia của công nhân Na Uy thật ấn tượng, người Na Uy đang được xếp hạng đầu bảng trong chủ nghĩa này, được coi là một quốc gia tốt nhất để sống với hệ thống y tế cho dân chúng tuyệt vời nhất (Barstad, Ellingsen, và Hellevik, 2005).

 

15.                Thúc đẩy sự đa dạng

Một nơi làm việc tốt là một nơi nghiêm túc chú trọng và thúc đẩy việc đối xử tốt với mọi người: Công nhân cũng như ban giám đốc điều hành; phụ nữ cũng như đàn ông; người da màu cũng như người da trắng; giới tính, tôn giáo, xu hướng chính trị, vv…. Các công ty ngày nay thường hết sức hỗ trợ sự đa dạng bởi vì họ nghĩ rằng đó là điều đúng đắn. Tuy nhiên cũng còn một số người quan niệm sai lầm đưa đến hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức.  Năm 1994, nhà hàng Denny’s đã bị một thảm họa liên quan đến công chúng và phải trả 54 triệu USD để giải quyết các vụ kiện phân biệt đối xử. Tiền phạt thậm chí còn cao hơn đối với nhà hàng Shoney, ở mức 134 triệu USD. Cả hai chuỗi nhà hàng đều liên quan đến việc đối xử phân biệt tôn giáo (Colvin, 1999). Coca-Cola đã giải quyết vụ kiện tập thể của các nhân viên người Mỹ gốc Phi với giá 192 triệu đô la vào tháng 11 năm 2000 (Kahn, 2001) và công ty dầu khí Texaco, giá trị cổ phiếu bị giảm nửa tỷ đô la sau một cuộc tranh cãi về phân biệt chủng tộc (Colvin, 1999). Tại Hoa Kỳ, hơn một nửa người tiêu dùng và người lao động là nữ và khoảng một phần tư là người Mỹ gốc châu Phi, châu Á hoặc châu Mỹ Latinh. Ba tiểu bang California, New Mexico và Texas đã trở thành các tiểu bang đầu tiên người da trắng không còn là đa số. Tài năng xuất phát từ những nơi đó quả thật là những người Mỹ gốc da màu. Họ tạo nên một lực lượng lao động đầy tiềm năng. Đó cũng là một trong những lý do rất nhiều cơ quan công cộng ở Hoa Kỳ có các cam kết lâu dài về tính đa dạng trong tổ chức của họ. Một trong những thành công nổi bật là Quân đội Hoa Kỳ, như một ví dụ điển hình, Đại tướng Colin Powell, người Mỹ gốc châu Phi có khả năng vươn lên hàng ngũ để lãnh đạo Tham mưu trưởng liên quân, và sau đó, trở thành bộ trưởng ngoại giao quốc gia dưới thời Tổng Thống George W. Bush.

 

16.                Phản hồi khảo sát (survey feedback)

Vào cuối những năm 1940, các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan bắt đầu phát triển các cuộc khảo sát để đo lường các mẫu trong hành vi của con người. Họ tập trung vào động lực, giao tiếp, phong cách lãnh đạo và môi trường tổ chức (Burke, 2006). Rensis Likert đã giúp lập Trung tâm Nghiên cứu Khảo sát tại Đại học Michigan và sản xuất cuốn “Mô hình Quản Trị mới” năm 1961, đã trở thành một tác phẩm kinh điển trong truyền thống nhân dụng. Dữ liệu khảo sát của Likert đã cho thấy rằng các quản trị viên lấy “nhân công là trung tâm”, chủ trương con người và các mối quan hệ là trọng tâm, đạt được hiệu năng sản xuất cao hơn các quản trị viên lấy “công việc là trung tâm”, bỏ qua vấn đề của con người, tự đưa ra quyết định và ra lệnh cho cấp dưới.

 

Nghiên cứu khảo sát đã mở đường cho phản hồi khảo sát như một cách tiếp sức việc cải thiện tổ chức. Quá trình bắt đầu với bảng câu hỏi nhằm vấn đề nguồn nhân lực. Các kết quả được lập bảng và sau đó hiển thị cho ban quản trị. Các kết quả rất rõ ràng! ví dụ, thông tin trong một đơn vị đã phát triển tốt nhưng quyết định về vấn đề được đưa ra sai vị trí do sử dụng thông tin xấu hoặc không chính xác. Các thành viên của đơn vị công việc, có lẽ với sự giúp đỡ của một nhà tư vấn, thảo luận về kết quả và khám phá làm thế nào để cải thiện hiệu quả của họ. Một biến thể của phản hồi khảo sát mô hình đã trở nên ngày càng chuẩn xác trong các tổ chức là 360 độ thông tin phản hồi, trong đó ban quản trị các cấp sẽ nhận được phản hồi khảo sát là họ được cấp dưới, đồng nghiệp, và cấp trên nhận xét họ như thế nào, vv….

 

TÓM LƯỢC

Khi công nhân hài lòng với việc làm và tìm được ý nghĩa trong công việc của họ, cũng chính là lúc tổ chức thu hoạch lợi nhuận cao từ việc công nhân sử dụng hiệu quả tài năng và năng lượng của họ. Nhưng khi sự hài lòng và ý nghĩa công việc vắng mặt trong nơi làm việc, thì kết quả rất hiển nhiên là công nhân bỏ việc, chống đối, hoặc nổi loạn. Cuối cùng, ai cũng là người thua cuộc, kể cả công nhân lẫn tổ chức. Các tổ chức tiến bộ thực hiện một loạt các chiến lược có sự tham gia tích cực của công nhân để cải thiện việc quản trị nguồn nhân lực cách đúng đắn. Một số cách tiếp cận tăng cường liên kết giữa cá nhân và tổ chức bằng cách trả lương cao với nguồn lợi tốt, cung cấp bảo đảm công việc, thăng cấp từ bên trong, đào tạo lực lượng lao động và cùng nhau chia sẻ thành quả của tổ chức. Những người khác còn trao quyền cho công nhân và đáng kể hơn là cho họ tham gia, làm phong phú công việc, hợp tác, bình đẳng và đa dạng. Không có chiến lược duy nhất nào có khả năng đem lại hiệu quả toàn diện. Thành công thường đòi hỏi một chiến lược toàn diện được áp dụng để quản trị nguồn nhân lực dài hạn. Khái niệm và sự ứng dụng, cả hai luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ sự phát triển và hiệu quả hơn cho một tổ chức trong vấn đề nhân dụng.

QUẢN TRỊ MỤC VỤ