Quản Trị theo Kiểu Mẫu Biểu Tượng (Symbols)

 

 

Những hình ảnh, hiệp hội hay tổ chức nào chợt xuất hiện trong tâm trí chúng ta, khi chúng ta nghĩ đến hoặc nhìn thấy những hình ảnh hay từ ngữ này?

Lá cờ Mỹ

Phát xít Đức

GMC (General Motors Corp.)

Công nương Diana

Bản Tuyên ngôn độc lập

Al Quaeda

McDonald’s

Rôma

Paris, vv…

 

Gần như chúng ta ai cũng có những phản ứng về cảm xúc hoặc những hình ảnh thoáng hiện lên trong tâm trí đối với những từ ngữ quen thuộc này. Mỗi người, dù thoáng nghĩ hay hình dung, đến một người, một nhóm, địa điểm hoặc sự kiện cụ thể, có thể khác nhau, nhưng mỗi người cũng đã có được sự cộng hưởng tượng trưng. Sự cộng hưởng tượng trưng này được tạo nên do biểu tượng của những hình ảnh hay từ ngữ trên. Biểu tượng mang theo ảnh hưởng mạnh mẽ và thông điệp tình cảm; chúng nói bằng cả tâm trí và trái tim với người nhìn thấy và nhận ra chúng.

 

Kiểu mẫu biểu tượng tập trung vào cách con người cảm nhận được thế giới chung quanh dù đó là sự hỗn loạn hoặc mơ hồ. Do đó, ý nghĩa, niềm xác tín và sự tin tưởng là những mối quan tâm chủ yếu của kiểu mẫu biểu tượng. Ý nghĩa không được trao cho chúng ta; chúng ta phải tạo ra nó. Ví dụ, lá cờ Mỹ được nhiều người tôn sùng và chấp nhận, nhưng cũng có nhiều người khác đốt nó. Lá cờ là biểu tượng mạnh mẽ cho cả hai nhóm, nhưng với những lý do khác nhau. Nó đại diện cho chủ nghĩa yêu nước của một nhóm, và áp bức hoặc chủ nghĩa đế quốc cho nhóm kia. Biểu tượng là các khối xây dựng cơ bản (cornerstones) của các hệ thống ý nghĩa, hoặc các nền văn hóa chúng ta sinh sống. Chúng ta trải nghiệm cách sống của chúng ta ở bất kỳ nơi nào giống như cá sống trong nước. Văn hóa của chúng ta là cái gì vô hình đối với chúng ta bởi vì chúng ta xem chúng đơn giản là “những cách là” - và “nên là”. Nhưng chúng ta có thể phản ứng với sự xa lánh, coi thường hoặc nổi loạn và kinh dị đối với các nền văn hóa xa lạ hoặc thù địch với chúng ta. Hãy duyệt qua các từ ngữ của thủ bản hướng dẫn Al Quaeda tịch thu được ở châu Âu sau đây:

 

“Cam kết hợp nhất tất cả những người Hồi giáo dưới một tân thủ lãnh Caliphate. Al Qaeda tin rằng chỉ có lực lượng mới có thể đạt được nhiệm vụ này: Cuộc đối đầu mà chúng ta đang kêu gọi… không biết tranh luận Socrates hay lý tưởng Platonic, cũng không phải đối thoại Aristoteles. Nhưng cuộc đối thoại của chúng ta là những tràng đạn, những lý tưởng ám sát, ném bom và hủy diệt, và ngoại giao của chúng ta là đại pháo và súng máy. Chính phủ Hồi giáo chưa bao giờ và sẽ không bao giờ được thiết lập thông qua các giải pháp hòa bình và các liên minh hợp tác. Chúng ta luôn được thành lập bằng thủ tiêu và ám sát, bằng súng đạn và chất nổ, bằng máu và nước mắt quân thù, bằng lưỡi và bằng răng của chúng” [Al Quaeda].

 

Thông điệp này gây kinh hoàng cho hầu hết những người phương Tây, nhưng vẫn truyền cảm hứng cho những người sống với niềm tin và lý tưởng Hồi giáo. Họ chia sẻ tầm nhìn cụ thể của một thủ lãnh caliphate. Như các biểu tượng thường làm, các từ mang lại một cảm xúc có thể rất tích cực hoặc rất tiêu cực, tùy thuộc vào góc nhìn của mỗi cá nhân.

 

I.        CÁC BIỂU TƯỢNG TỔ CHỨC VÀ VĂN HÓA

Trong suốt 8 thế kỷ, miền Siena, Ý, có tổ chức thi đua ngựa được gọi là palio hai lần mỗi mùa hè. Mỗi bên đều có câu lạc bộ, ca điệu, trang phục, bảo tàng và người đứng đầu nhóm. Các palio này qui tụ hàng trăm ngàn người đến tham dự. Họ cưỡi ngựa với đủ các biểu ngữ tượng trưng của nhóm như ngỗng, vỏ sò, hoặc rùa, vv… Họ cũng tấn công lẫn nhau với roi ngựa và mũi giày sắt rất ác liệt trong khi thi đấu. Con ngựa trở về đầu tiên, dù có hoặc không có người cưỡi, sẽ thắng. " Người chiến thắng được tôn sùng nhiệt liệt. Những kẻ thua cuộc làm xấu hổ gia tộc của họ (Saubaber, 2007, tr. 42). Vào tháng 7 năm 2007, Giovanni Atzeni hai mươi hai tuổi đã giành chiến thắng. Những người theo ông sung sướng ngây ngất. Một phụ nữ trẻ hét lên, chúng tôi đã chờ đợi tám năm, ngay khi cô ấy nhào đến hôn anh ta tới tấp. Một Người đàn ông lớn tuổi gần như ngất đi với niềm vui khi có cơ hội nhìn thấy gia tộc ông ta chiến thắng trước ngày ông ta chết. Aceto huyền thoại, người chiến thắng mười bốn lần, đã từng nói, Palio là một loại thuốc biến bạn thành thần linh. . . và sau đó sẽ đóng đinh bạn. Người dân Siena vô cùng tự hào về truyền thống palia của họ, nhưng những địa phương khác của Ý lại coi palio như một sự kiện dã man và mọi rợ. Trừ khi bạn được sinh ra ở Siena, họ khẳng định, bạn sẽ không bao giờ hiểu các palio. Bắt nguồn từ thời Siena là một miền cộng hòa tự hào và mạnh mẽ, palio là hiện thân của bản sắc duy nhất của thị trấn. Họ xây dựng cộng đồng xung quanh một biểu tượng được cập nhật từ truyền thống cổ xưa dựa trên trên bộ lạc và quê hương họ là palio.

 

Năm 2002, công ty Harley - Davidson kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của mình với các lễ hội kéo dài trong mười bốn tháng. Trong một “phi vụ” đỉnh cao, một triệu người chạy mô-tô đã gầm rú máy xe xông vào trụ sở chính của công ty tại Milwaukee để say sưa tinh thần Harley – Davidson như một văn hóa độc đáo của những người yêu thích sống tự do và lang thang. Đối với các HOG này (tiếng lóng chỉ những chủ sở hữu xe mô-tô Harley), sở hữu Harley là một cách sống và nhiều người chạy mô-tô Harley đã xâm hình biểu tượng của công ty trên ngực, vai hoặc cánh tay họ.

 

Mặc dù đa dạng, nhưng những tay chơi mô-tô Harley có một điểm chung: “cuồng” Harley. Đó là một cảm giác mà nhiều người không thể nói rõ, và đối với họ ai cũng phải có một chiếc áo gi-lê da được in chữ: Harley – Davidson. “Nếu tôi phải giải thích cho bạn thì chắc chắn bạn cũng sẽ chẳng thể nào hiểu được! ...” . Nhưng có một điều chắc chắn: lòng trung thành với biểu tượng đáng kinh ngạc này là cảm xúc. Nó được dựa trên mô hình các hiệp hội bao gồm lá cờ của Mỹ và một biểu tượng khác của Mỹ - đại bàng (cũng là một biểu tượng của Harley-Davidson), cũng như tình bạn, chủ nghĩa cá nhân, cảm giác cưỡi xe miễn phí, và niềm tự hào sở hữu một sản phẩm đã trở thành một huyền thoại. Trên đường, một người chạy mô-tô Harley luôn giúp đỡ người gặp nạn - thậm chí dù người đó có thể là một tay mô-tô xâm mình hoặc đóng bộ như chủ tịch một ngân hàng [Reid, 1989, tr. 5].

 

Harley-Davidson của Mỹ và palio của miền Siena là hai ví dụ về cách các biểu tượng thấm vào mỗi tế bào của xã hội và các tổ chức. Biểu tượng là một cái gì đó tượng trưng cho hoặc gợi ý một cái gì đó khác; nó truyền đạt các phương tiện được xã hội dùng để tự xây dựng vượt ra ngoài những ý niệm thông thường (Zott và Huy, 2007, trang 72). Con người luôn tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống, nhưng cuộc sống là bí ẩn, vì vậy con người tạo ra các biểu tượng để duy trì hy vọng và niềm tin. Những thứ vô hình này sau đó định hình suy nghĩ, cảm xúc và hành động. Các biểu tượng in sâu vào tâm lý con người (Freud, [1899] 1980) và chìm sâu vào vô thức tập thể (Jung, [1912] 1965).

 

Biểu tượng và hành động tượng trưng là một phần của cuộc sống hàng ngày và là cảm nhận đặc biệt hàng tuần, hàng tháng hoặc theo mùa. Biểu tượng kích thích năng lượng trong những khoảnh khắc chiến thắng và đưa ra lời an ủi trong thời gian hoạn nạn. Sau biến cố 9/11, người Mỹ đã chuyển sang các biểu tượng để đối phó với hậu quả của những kẻ khủng bố tàn khốc tấn công. Tượng đài Makeshift vinh danh nạn nhân và các anh hùng cảnh sát và lính cứu hỏa đã hy sinh mạng sống của họ. Các thành viên của Quốc hội hát “God bless America” trên các bậc thang điện Capitol. Trên khắp đất nước, mọi người tập trung tại cả nghi lễ chữa lành chính thức và không chính thức.

 

Kiểu mẫu biểu tượng diễn giải và làm sáng tỏ các vấn đề cơ bản về ý nghĩa và sự xác tín làm cho các biểu tượng nên mạnh mẽ. Nó mô tả một thế giới khác xa với kinh điển của sự hợp lý, chắc chắn và rõ ràng. Để cùng nhau đi sâu vào biểu tượng tôn nghiêm bên trong, đầu tiên chúng ta thảo luận về các giả định mang tính biểu tượng và sau đó nhấn mạnh đến các hình thức khác nhau mà các biểu tượng có trong các tổ chức. Đây là những tòa nhà cơ bản và là các khối văn hóa được định hình trong các hoàn cảnh độc đáo. Chúng tôi sẽ mô tả hai công ty đặc biệt – công ty xe hơi cao cấp BMW và công ty cửa hàng bách hóa Nordstrom - đã áp dụng thành công ý tưởng biểu tượng này.

 

1.   Đánh giá biểu tượng

Kiểu mẫu biểu tượng tạo thành một chiếc ô dù bao che cho các ý tưởng từ một số ngành, bao gồm lý thuyết tổ chức và xã hội học (Selznick, 1957; Blumer, 1969; Schutz, 1970; Clark, 1975; Corwin, 1976; March và Olsen, 1976; Meyer và Rowan, 1978; Weick, 1976; Davis và những người khác, 1976; Hofstede, 1984); khoa học chính trị (Dittmer, 1977; Edelman, 1971); ma thuật (O xông Keefe, 1983); và lập trình thần kinh học (Bandler và Grinder, 1975, 1977). Freud và Jung dựa rất nhiều vào khái niệm biểu tượng để thăm dò tâm lý con người và các nguyên mẫu vô thức. Các nhà nhân chủng học tập trung vào các biểu tượng và vị trí của chúng trong cuộc sống của con người (Mead, 1989; Benedict, 1989; Goffman, 1974; Ortner, 1973; Bateson, 1972). Kiểu mẫu biểu tượng chắt lọc ý tưởng từ nhiều nguồn khác nhau thành năm giả định sau đây:

 

·         Điều quan trọng nhất không phải là những gì xảy ra mà là ý nghĩa của nó.

·         Hoạt động và ý nghĩa được kết nối lỏng lẻo; sự kiện và hành động có nhiều giải thích như mọi người trải nghiệm cuộc sống khác nhau.

·         Đối mặt với sự không chắc chắn và mơ hồ, người ta tạo ra các biểu tượng để giải quyết sự nhầm lẫn, tìm định hướng, và chốt neo trên hy vọng và niềm tin.

·         Sự kiện và quy trình thường quan trọng cho những gì được thể hiện hơn là cho những gì được sản xuất. Hình thức biểu tượng của họ dệt thảm những huyền thoại thế tục, anh hùng và nữ anh hùng, nghi lễ, phong tục và câu chuyện để giúp mọi người tìm ra mục đích và đam mê.

·         Văn hóa liên kết chặt chẽ một tổ chức, đoàn kết mọi người và giúp một doanh nghiệp hoàn thành kết thúc mong muốn.

 

Kiểu mẫu biểu tượng cho thấy cuộc sống của tổ chức như là một hình dung sâu xa theo nghĩa bóng hơn là một mạch thẳng tắp. Các tổ chức giống như liên tục thay đổi tựa như một máy chơi bắn bi (pinball). Các vấn đề, diễn viên, quyết định và chính sách thông qua một mê cung, rào cản, và bẫy rập, nhưng sự hỗn loạn rõ ràng có một mô hình và một trật tự biểu tượng ngày càng được đánh giá cao trong cuộc sống một công ty.

 

2.   Các biểu tượng tổ chức (Organizational symbols)

Văn hóa của một tổ chức được tiết lộ và truyền đạt thông qua các biểu tượng của nó: Hình ảnh con tắc kè của hãng bảo hiểm Geico, mắt bò của công ty Target, hay con ngựa Clydesdales của Budweiser, vv… Các chủ nhượng quyền thương mại (franchisees) McDonald được gắn kết bởi các vòm vàng chữ M, giá trị cốt lõi và truyền thuyết về Ray Kroc (trùm hệ thống McDonald’s). Các giáo sư Harvard ít bị ràng buộc bởi các hạn chế về cấu trúc nhưng bởi các phong cách giảng dạy, các giá trị của học bổng và huyền thoại cũng như sự huyền bí của Harvard hơn.

 

Biểu tượng có nhiều hình thức trong các tổ chức: Huyền thoại, giá trị, tầm nhìn, anh hùng và nữ anh hùng, lời nói và hành động, hình ảnh sống động, truyện cổ tích và truyện giải thích nhẹ nhàng, hòa giải mâu thuẫn và giải quyết các tình huống khó xử (Cohen, 1969). Nghi thức và nghi lễ đưa ra phương hướng, đức tin và hy vọng (Ortner, 1973). Ẩn dụ, hài hước và chơi đùa nới lỏng mọi thứ căng thẳng, vv... Ở đây, chúng ta chỉ lược qua huyền thoại, giá trị và tầm nhìn như một phần được coi là quan trọng nhất trong kiểu mẫu biểu tượng; chúng vốn thấm nhuần một tổ chức với mục đích và cách giải quyết các vấn đề.

 

a.   Huyền thoại (Myths)

Huyền thoại, hoạt động ở cấp độ huyền bí, là câu chuyện đằng sau câu chuyện (Campbell, 1988). Họ giải thích, bày tỏ, hợp pháp hóa và duy trì sự đoàn kết và gắn kết. Họ truyền đạt những mong muốn vô thức, các tranh chấp, sự mâu thuẫn trung gian, và đưa ra một câu chuyện kể về hiện tại trong quá khứ (Cohen, 1969). Tất cả các tổ chức dựa vào huyền thoại hoặc chuyện cổ tích có sức mạnh và cường độ khác nhau (Clark, 1975). Huyền thoại biến một nơi làm việc thành một tổ chức tôn kính và tất cả được bao hàm trong cách sống.

 

Huyền thoại thường bắt nguồn từ sự ra mắt của một doanh nghiệp. Ví dụ, kế hoạch ban đầu của hãng hàng không Southwest đã được phác họa trên một mảnh giấy lau miệng (napkin) tại quầy rượu San Antonio bar, Texas. Kế hoạch này được hình dung kết nối ba thành phố tiểu bang Texas: Dallas, Houston và San Antonio. Như truyền thuyết kể lại, Rollin King, một trong những người sáng lập ban đầu, nói với người đồng cấp của ông, Herb Kelleher: “Herb, chúng ta hãy lập một hãng hàng không”. Kelleher, người sau này trở thành tổng Giám đốc điều hành (CEO) của công ty hàng không Southwest trả lời: “Rollin, ông điên rồi, nhưng được, làm thì làm!" (Freiberg và Freiberg, 1998, tr. 15).

 

Khi hãng hàng không vừa khởi sự, họ đã gặp phải sự kháng cự mãnh liệt từ các hãng hàng không khác. Bốn năm tranh cãi pháp lý giữ cho nền tảng mới nổi sống còn. Năm 1971, Texas Tòa án tối cao phán quyết ủng hộ Southwest, và các máy bay của họ đã sẵn sàng cất cánh. Một cảnh sát trưởng địa phương đe dọa ngăn chặn các chuyến bay theo lệnh của tòa án đã thúc đẩy một chỉ thị ngắn gọn từ Kelleher: “Cút ngay đồ chó đẻ! Nếu không, dấu vết bánh máy bay sẽ lăn trên đồng phục của mày nếu mày dám vác mặt đến!” (Freiberg và Freiberg, 1998, trang 21). (Dĩ nhiên, lệnh tòa án đây chỉ là lệnh cần lưu ý giải quyết, không phải là một ý định thực sự để gây hại.) Sự kiên trì và sự điên cuồng của những ngày khởi đầu lập nghiệp của Southwest được huyền thoại hóa và định hình văn hóa độc đáo của nó: Tinh thần và sự kiên định đã giúp hãng hàng không tồn tại trong những năm đầu tiên là những gì làm cho Southwest trở thành một công ty đáng chú ý ngày hôm nay (trang 14).

 

Huyền thoại xuyên suốt các giá trị của một tổ chức. Giá trị biểu thị cho những gì một tổ chức tượng trưng cho, và là phẩm chất xứng đáng của sự quý trọng hoặc cam kết. Không giống như mục tiêu, giá trị là phi vật thể và được định nghĩa như một đặc điểm phân biệt độc đáo. Giá trị còn truyền đạt một ý thức về bản sắc, từ phòng họp đến nhà máy, kho hàng, bãi đậu xe, vv… và giúp mọi người cảm thấy đặc biệt về những gì họ làm.

 

b.    Giá trị (values)

Các giá trị được coi là những gì tổ chức sống, bất kể nó được phát biểu là gì trong bản tuyên ngôn sứ mệnh hoặc tài liệu chính thức của tổ chức. Hãng hàng không Southwest không hề lập một giá trị nào thành điều lệ chính thức. Nhưng biểu tượng tự do trên các biểu ngữ thể hiện mục đích của công ty, đó là: mở rộng tự do phi hành cho tất cả mọi người, không chỉ là giới thượng lưu, và làm điều đó với một tâm tình vui vẻ. Học khu Edina (tiểu bang Minnesota), sau vụ tự tử của tổng giám đốc, các nhân viên, phụ huynh và học sinh chính thức nêu rõ các giá trị trong một tài liệu: “Chúng tôi quan tâm. Chúng tôi chia sẻ. Chúng tôi dám. " Các giá trị của Thủy quân lục chiến Hoa Kỳ được cô đọng thành một cụm từ đơn giản: Semper Fi (viết tắt của tiếng Latinh semper fidelis - luôn trung thành). Nó còn hơn cả một phương châm; nó đứng vững cho các truyền thống, tình cảm và sự đoàn kết được thấm nhuần vào các tân binh và được duy trì bởi những người lính thủy quân lục chiến kỳ cựu: Những giá trị và giả định hình thành nên nó. Các thành viên . . . là tất cả các lính thủy quân lục chiến đều có. Đó là nền văn hóa phong phú nhất: hình thức, tinh tế, tinh hoa, và được chốt neo sâu trong lịch sử và thần thoại của riêng họ (Ricks, 1998, trang 19).

 

c.    Tầm nhìn (Vision)

Tầm nhìn đã biến thần tượng cốt lõi của tổ chức, hay ý thức về mục đích, thành một hình ảnh của tương lai. Đó là một tưởng tượng được chia sẻ, chiếu sáng những khả năng mới trong lãnh vực của huyền thoại và giá trị. Ví dụ, Martin Luther King trong bài phát biểu về giấc mơ (I have a Dream) nói rõ một tương lai mới cho mối quan hệ chủng tộc bắt nguồn từ những lý tưởng của những người sáng lập nước Mỹ.

 

Tầm nhìn được coi là quan trọng trong các tổ chức đương đại. Collins và Porras trong tác phẩm “Build to Last” lập hồ sơ một số công ty đặc biệt và kết luận, bản chất của một công ty có tầm nhìn sẽ chuyển đổi hệ tư tưởng cốt lõi của nó thành những giá trị riêng biệt bằng cách đem chúng vào cơ cấu của tổ chức của mình (1994, trang 201). Cam kết của Johnson & Johnson với các bác sĩ, y tá, bệnh viện, bà mẹ và tất cả những người khác sử dụng sản phẩm của họ là xóa bỏ “nỗi đau và bệnh tật” và điều đó đã thúc đẩy công ty đưa ra quyết định tốn kém là loại bỏ những chai thuốc Tylenol từ kệ cửa hàng một khi phát hiện những loại thuốc thiếu hiệu nghiệm điều trị.  Nguyên tắc của công ty 3M là “sẽ không giết chết một ý tưởng sản phẩm mới”. Nguyên tắc này mở đường cho sản phẩm độc đáo và quen thuộc ở khắp mọi lãnh vực sinh hoạt của người Hoa Kỳ. Đó là giấy dán note “Post-It”, một sản phẩm được hồi sinh từ một chất keo dính thất bại. Một tầm nhìn cung cấp từ hình ảnh tinh thần liên kết với huyền thoại lịch sử và những điều cốt lõi đến các sự kiện tương lai. Được chia sẻ, nó thấm nhuần vào tổ chức với một tinh thần quyết tâm và hăng hái.

 

Sự khác biệt tinh tế giữa huyền thoại, giá trị và tầm nhìn rất khó để phân biệt - những ý tưởng này thường quyện lẫn với nhau. Lấy công ty eBay làm một ví dụ. eBay nổi vượt lên như một thứ thành công đặc biệt vào những năm 1990 – những năm người ta gọi là “thảm họa” chấm com (dot.com). Sự tương tác của nó giữa huyền thoại, giá trị, và tầm nhìn đã đóng góp vào hiệu suất hàng đầu, ngay cả trong một môi trường kinh tế khó khăn và đầy cạnh tranh. Phần lớn thành công của eBay, có thể bắt nguồn từ người sáng lập, Pierre Omidyar. Anh ta hình dung một thị trường nơi người mua sẽ có quyền truy cập như nhau vào các sản phẩm và giá cả, và người bán sẽ có một cửa hàng mở rộng cho hàng hóa. Giá sẽ được thiết lập bởi quy luật cung cầu. Nhưng tầm nhìn của Omidyar đã kết hợp một yếu tố khác: cộng đồng. Trong lịch sử, mọi người đã sử dụng các quầy hàng ở chợ và quán cà phê để trao đổi tin đồn, tư vấn thương mại, và giết thời gian. Omidyar muốn kết hợp kinh doanh ảo trong trang web và cộng đồng. Tầm nhìn đó đã dẫn đến các giá trị cốt lõi của thương mại eBay và cộng đồng. Được dìm trong đó là những nguyên tắc tất yếu: “Hãy làm cho người khác những gì bạn muốn được người khác làm cho mình và khi có tranh chấp xảy ra, hãy đưa tặng cho người ta điều người ta nghi ngờ”.

 

eBay được bao phủ trong những huyền thoại và truyền thuyết. Tầm nhìn của Omidyar được cho là đã nảy sinh từ một bữa tối với hôn thê. Cô này phàn nàn rằng họ di chuyển từ Boston đến Thung lũng Silicon đã cắt đứt mối quan hệ của cô với các nhà sưu tập máy pha chế Pez. Nghe vậy Omidyar đã giúp cô giải quyết vấn đề bằng cách viết mã số đặt nền móng cho một Công ty mới là eBay. Câu chuyện này đã được Mary Lou Song, một nhà xuất bản của eBay kể lại trong một “nỗ lực để có được phương tiện truyền thông”. Lý do của cô ấy rất đơn giản: Không ai muốn nghe về một thiên tài ba mươi tuổi muốn tạo ra một thị trường hoàn hảo. Họ muốn nghe rằng anh ấy đã làm điều đó cho vị hôn thê của mình. Câu chuyện về cô ấy vẫn tồn tại như một huyền thoại và là một huyền thoại chân thật.

 

3.   Văn hóa và biểu tượng tổ chức

Trái ngược với quan điểm truyền thống nhấn mạnh tính hợp lý, kiểu mẫu biểu tượng nỗ lực làm nổi bật khía cạnh bộ lạc của các tổ chức đương đại. Nó tập trung vào sự phức tạp, mơ hồ và nhấn mạnh ý tưởng rằng các biểu tượng làm trung gian cho ý nghĩa của công việc và chốt neo vào đó là văn hóa. Văn hóa của một tổ chức được xây dựng theo thời gian khi các thành viên phát triển niềm tin, giá trị, thực hành và gắn bó vào công việc của tổ chức. Sau đó, tinh thần ấy được truyền sang những nhân viên mới được thu dụng. Được định nghĩa như “là cách mà chúng ta làm mọi thứ quanh ta”, văn hóa được chốt neo vào một tổ chức như một bản sắc và ý nghĩa của chính nó. Các hình thức và hoạt động mang tính biểu tượng là các khối xây dựng cơ bản của văn hóa, được tích lũy theo thời gian để định hình một bản sắc và tính cách độc đáo cho một tổ chức. Trong The Feast of Fools, Cox (1969, p. 13) tóm tắt: “Mối liên hệ của chúng ta luôn phụ thuộc vào thẩm mỹ, cảm xúc, biểu tượng và các khía cạnh của cuộc sống con người: truyện cổ tích, trò chơi và các tổ chức hè hội, vv... Không có lễ hội và tưởng tượng, con người thực sự sẽ không phải là một sinh vật lịch sử”.

 

Văn hóa là gì? Nó đóng vai trò gì trong một tổ chức? Cả hai câu hỏi vẫn còn được tranh luận. Một số ý kiến ​​cho rằng các tổ chức có văn hóa; những người khác nhấn mạnh rằng các tổ chức là những nền văn hóa. Schein (1992, trang 12) đưa ra một định nghĩa: “Một mô hình của các giả định cơ bản mà một nhóm học được khi phải thích ứng và hội nhập để giải quyết các vấn đề bên ngoài; họ đã làm tốt và được xem là hợp lệ và do đó những mô hình trên được đem ra dạy lại cho các thành viên mới. Đó là cách lưu truyền những nhận thức đúng đắn, suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến những vấn đề đó”. Deal và Kennedy (1982, trang 4) miêu tả văn hóa vừa là sản phẩm vừa là quá trình. Là một sản phẩm, nó thể hiện sự khôn ngoan tích lũy từ nhiều kinh nghiệm. Như một quá trình, nó được đổi mới và tái tạo khi người mới học những cách cũ và cuối cùng trở thành thầy dạy chính mình.

 

Có một cuộc tranh cãi lâu dài về mối quan hệ giữa văn hóa và lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo định hình văn hóa, hay họ được định hình bởi nó? Theo thời gian, một tổ chức luôn phát triển niềm tin, giá trị và phong tục đặc biệt cho riêng mình. Những người quản trị viên hiểu ý nghĩa của biểu tượng và biết cách gợi lên tinh thần và tâm hồn có thể định hình các tổ chức gắn kết và hiệu quả hơn - miễn là các mô hình văn hóa phù hợp với những thách đố của thị trường. Tuy nhiên, văn hóa có thể trở thành một lực lượng tiêu cực, như đã xảy ra ở công ty Enron. Nhưng hai ví dụ sau đây sẽ chứng minh làm thế nào một nền văn hóa tích cực, gắn kết có thể được tạo ra và trường tồn trong lòng mọi nhân viên.

 

a.   Nhà máy sản xuất giấc mơ - Công ty sản xuất xe hơi BMW

Vào năm 1959, BMW rơi vào một lỗ hổng tài chính sâu thăm thẳm tưởng chừng phải chết (Edmunson, 2006) bởi trong những năm 1950, công ty đánh giá sai thị trường tiêu dùng và vì vậy khách hàng xa lánh hai mẫu hình xe mới của BMW- một là quá lớn và đắt tiền ngay cả đối với thị trường xa xỉ, hai là - chỗ ngồi quá nhỏ và không thực tế cho đám đông thể tháo gia. BMW đã gần như phá sản và có thể bị hãng Mercedes mua lại. Rất may một cổ đông giàu có đã nhảy vào và với sự nhượng bộ của công đoàn, đã bảo lãnh cho công ty trỗi dậy. Ký ức về kinh nghiệm cận tử này là một phần của truyền thuyết công ty BMW hồi sinh. “BMW đã sống với sự sợ hãi trong nhiều năm” (trang 4). Câu chuyện cận kề cái chết liên tục được kể lại và trở thành một đề tài mà mỗi nhân viên mới được thuê mướn phải học tập.

 

Từ năm 1959, BMW đã mang một tâm trí mới là nguyên tắc bảo vệ chống lại việc lập lại cùng một lỗi hai lần. Nhờ đó, công xưởng của BMW tại Leipzig đã lột xác làm cho người ta cảm nhận được cảm giác hiện đại, nghệ thuật, thoáng đãng phản ánh công ty và nhất là giá trị văn hóa và sự thể hiện cam kết phá vỡ các rào cản giữa các công nhân, các nhà thiết kế, kỹ sư và giới quản trị. Sự cởi mở của công ty đã khuyến khích các cơ hội gặp gỡ và trao đổi ý tưởng tự do. Mọi người gặp nhau một cách đơn giản và thân hữu: “À, rất vui vì tôi đã gặp bạn, tôi bất chợt có được một ý tưởng hấp dẫn” (Edmunson, 2006, trang 1).

 

Tại BMW, giá trị nền tảng là sự đổi mới: Tất cả mọi người làm việc trong công xưởng ở Bavaria - từ nhà máy đến các xưởng thiết kế đến bộ phận tiếp thị - đều được khuyến khích chia sẻ những ý tưởng của mình cách tự do, và không bao giờ có một hình phạt, dù đề xuất một cách làm mới có kỳ quặc khó nghe. Phần lớn thành công của BMW, bắt nguồn từ một văn hóa hiếm hoi “không ngừng đổi mới” của tập đoàn, nơi quản lý thường là từ trên xuống và khoảng cách giữa công nhân và ban quản trị là rất lớn. 100.000 nhân viên của BMW đang trở thành một mạng lưới nhanh nhẹn của những tín đồ chân chính với rất ít rào cản cản trở sự đổi mới [Edmunson, 2006, trang 1-2].

 

Cam kết với công nhân của mình là một giá trị cốt lõi khác của BMW. Kiếm được một công việc tại một công ty có hai trăm nghìn đơn hàng năm thật không dễ dàng. Những người vượt qua sàng lọc ban đầu phải sống sót qua các cuộc phỏng vấn và một ngày làm việc theo nhóm đầy căng thẳng. Mục tiêu: sàng lọc những người không phù hợp. Một vài người may mắn được thuê sẽ có cảm giác như bị ném xuống đáy vực sâu và buộc phải dựa vào đồng nghiệp để học việc. Nhưng một khi đã là một phần của lực lượng lao động BMW, công nhân có được sự bảo đảm việc làm không nơi nào trên thế giới có được. Layoffs (bị sa thải do hoàn cảnh kinh tế) - một sự kiện phổ biến ở những công ty như Ford và GM của Hoa Kỳ, không bao giờ xảy ra tại BMW. Công ty trung thành với nhân viên của mình và ngược lại, nhân viên cũng phản hồi lại công ty tương tự - gắn bó và tận tình.

 

Ngay từ đầu, công nhân được truyền dạy cung cách BMW. Họ ngày một thấm nhuần “với ý thức về vị trí, lịch sử và sứ mệnh. Cá nhân từ tất cả các tầng lớp của tập đoàn tay đan tay làm việc, tạo ra các mạng không chính thức, trong đó họ có thể ấp ủ ngay cả những ý tưởng không chính thống nhất để tạo ra một chiếc BMW (Bimmer) tốt hơn hoặc thúc đẩy lợi nhuận. Người mua BMW trung bình có thể không biết, nhưng anh ta đang lái một cỗ máy được sinh ra từ hàng ngàn bộ não quan trọng - những “cơn bão tố trong đầu” (brain-storming sessions). BMW, trên thực tế, có thể là công ty lớn nhất từ ​​trước đến nay” (Edmunson, 2006, p. 2).

 

Nghi thức là một cách sống tại BMW – Nghi thức là nhịp cầu nối kết giữa các nhóm khác nhau, gắn bó trái tim nhân viên với tâm hồn của công ty để tạo ra những ý tưởng cho sản phẩm tốt hơn. Sau khi BMW mua lại công ty Rolls - Royce, một tập hợp của các nhà thiết kế, kỹ sư, tiếp thị và công nhân dây chuyền đã cùng nhau thiết kế lại chữ ký Phantom cho Rolls - Royce. Kết quả là Rolls – Royce trở thành mẫu xe siêu sang trọng bán chạy nhất. Khi quản lý quyết định bỏ mẫu xe thể thao Z3, một thiết kế viên đã thuyết phục một số các nhà thiết kế khác và các kỹ sư tham gia cùng anh ấy trong một kế hoạch “không theo sách vở, biến rác rưởi thành sản phẩm” (off the books, skunk – works). Kết quả của nỗ lực tập thể của họ: chiếc xe thể thao mẫu Z4 thành công.

 

Sự linh động của quy trình sản xuất của BMW, cho phép người mua lựa chọn các loại động cơ, độ chính xác nội thất và trang trí, tùy chỉnh hầu hết mọi tính năng chính. Họ có thể thay đổi quyết định trong vòng 5 giờ đồng hồ trước khi chiếc xe được lắp ráp. Dây chuyền lắp ráp ghi nhận trung bình 170,000 thay đổi mỗi năm. Cấp độ của sự chú ý cá nhân này cho phép các nhà lắp ráp hình dung ra người lái xe có thể là ai. Chế tạo một chiếc xe dù giống hệt nhau theo mẫu mã, nhưng lại tạo ra một cảm giác rất lạ cho nhân viên trong công xưởng, là mỗi sản phẩm đều mang nhiều tính cách cá nhân và sáng tạo. Đó chính là lý do tại sao làm việc tại BMW có ý nghĩa vượt quá mức lương. Nỗ lực của mọi người đều nhằm mục đích xây dựng một chiếc xe hơi đặc biệt để chủ sở hữu sẽ tự hào khi lái xe.

 

Sức sống và sự gắn kết với văn hóa BMW ngày càng thêm sâu đậm nhờ tổ chức luôn hướng đến ý tưởng và phản ánh trong dòng dưới cùng là những nhân viên lắp ráp dây chuyền của công ty. Do đó, từ những chiếc xe đơn giản và phổ thông trong thị trường cạnh tranh vào những năm 1950, BMW đã phát triển vượt qua Mercedes để trở thành nhà sản xuất xe hơi cao cấp lớn nhất thế giới (Vella, 2006).

 

b.   Nordstrom – Một Công Ty của Văn Hóa

Cửa hàng bách hóa Nordstrom nổi tiếng với sự phục vụ khách hàng và sự thỏa mãn của nhân viên. Khách hàng phát cuồng về những cam kết: không - rắc rối, không – đặt câu hỏi – cam đoan phục vụ với chất lượng cao. Phục vụ của Nordstrom không phải là thứ phục vụ như trước đây của các cửa hàng bán lẻ, mà là phục vụ chưa bao giờ có (Spector và McCarthy, 1995, trang 1). Năm này qua năm khác, Nordstrom luôn được xếp hạng ở mức gần hoặc cao nhất trong bảng xếp hạng dịch vụ bán lẻ (Business Week, 2007).

 

Người sáng lập công ty là John Nordstrom là một người nhập cư Thụy Điển định cư ở Seattle sau một cuộc phiêu lưu khắp nước Mỹ và một thời gian ngắn tìm kiếm vàng ở Alaska. Anh ta và Carl Wallin, một thợ đóng giày, đã mở một cửa hàng giày. Con trai của Nordstrom, Elmer, Everett và Lloyd tham gia kinh doanh. Họ chốt neo vào công ty một nguyên tắc triết học lâu dài: “khách hàng luôn luôn đúng”. Sau đó, các thế hệ sau của Nordstroms đã mở rộng kinh doanh trong khi vẫn duy trì sự gần gũi kết nối với cội nguồn lịch sử.

 

Công ty dựa vào sự tích lũy kinh nghiệm và cải tiến của Nordstrom, để giới thiệu nhân viên mới thuê mướn vào dịch vụ khách hàng theo cung cách Nordstrom. Người mới bắt đầu bán hàng, học tập truyền thống từ dưới lên: “Khi chúng tôi ở mức tốt nhất, những người ở tuyến đầu của chúng tôi là những “đầu tàu” vì họ kiểm soát doanh nghiệp. Việc cạnh tranh của chúng tôi đã có những người lính tiền tuyến và “đầu tàu” ở kế bên” (Spector và McCarthy, 1995, trang 106).

 

Cam kết duy nhất của Nordstrom là phục vụ khách hàng. Có nhiều nhân viên tuyến đầu được khách hàng ưa thích và tán dương. Họ đã được công ty tuyên dương như những anh hùng và anh thư nổi tiếng trong công ty - câu chuyện về những anh hùng và anh thư được loan truyền và được dùng như những mẫu gương huấn luyện người mới gia nhập lực lượng lao động của công ty.

·         Một khách hàng đã yêu thích một cặp quần lót màu burgundy xếp li đặc biệt được bán tại cửa hàng Nordstrom ở trung tâm thành phố Seattle. Thật không may là cửa hàng này không còn mặt hàng vừa cỡ đo của khách. Một nhân viên bán hàng đã nhận tiền mặt từ người quản lý bộ phận, băng qua đường, mua những chiếc quần tương tự với giá đầy đủ từ một đối thủ cạnh tranh, sau đó mang chúng trở về và bán chúng lại cho khách hàng tại Nordstrom với giá hạ chỉ bằng nửa giá vừa mua (Spector và McCarthy, 1995, trang 26).

·         Khi một khách hàng vô tình để lại vé máy bay của mình trên quầy Nordstrom, các nhân viên bán hàng đã lập tức gọi hãng hàng không. Khi nhân viên hàng không không thể giải quyết vấn đề cho người khách này, cô đã gọi taxi, hướng đến sân bay và trao vé lại cho người khách hàng nọ (Spector và McCarthy, 1995, tr. 125).

·         Theo truyền thuyết, một Nordie (nhân viên Nordstrom) đã từng hoàn tiền lại cho khách hàng cho một bộ lốp xe hơi, mặc dù công ty chưa bao giờ dự trữ hoặc buôn bán lốp xe. Trong 1975, Nordstrom đã mua lại ba cửa hàng từ Northern Commercial tại Alaska. Khách hàng đã mua lốp xe từ đó, vì vậy Nordstrom đã nhận lại lốp xe và hoàn tiền lại người khách (Spector và McCarthy, 1995, tr. 27).

Cam kết của Nordstrom về việc phục vụ khách hàng được củng cố bằng các nghi thức trên toàn cửa hàng. Những nhân viên mới được học hỏi và hướng dẫn cẩn thận về các giá trị của công ty ngay từ những ngày đầu. Trong nhiều năm, ngoài việc được học hỏi và hướng dẫn, họ còn được cấp thẻ và cẩm nang nhân viên của Nord Nordstrom, trong đó có liệt kê một quy tắc rất quan trọng: “Sử dụng phán đoán âm thanh và giọng nói của bạn trong mọi tình huống”. Mặc dù các quy tắc của công ty phải được thấm nhuần và hòa nhập như một phần trong định hướng của công ty, nhưng nhấn mạnh vào việc làm hài lòng khách hàng vẫn chiếm ưu thế. Tại các cuộc họp nhân viên, các cộng tác viên bán hàng so sánh và thảo luận về kỹ thuật bán hàng và vai trò của khách hàng.

 

Các nghi lễ định kỳ củng cố các giá trị được luôn ấp ủ trong công ty. Từ những năm đầu mới khởi nghiệp, gia đình Nordstrom đã tài trợ cho những buổi dã ngoại mùa hè và các bữa tiệc khiêu vũ Giáng sinh và công ty tiếp tục tạo ra các dịp để ăn mừng sự thành công trong các dịch vụ cung cấp cho khách hàng: “Với một số người, có lẽ việc chúng tôi làm bị coi như một thứ điên rồ, nhưng với chúng tôi, đó lại là giây phút hồi sinh văn hóa của công ty. Đây là lúc và là nơi chúng tôi đọc thư cảm ơn của khách hàng và những thành tích tích cực được công nhận, trong khi đồng nghiệp tán dương và cổ vũ cho nhân viên được khen ngợi. Đồng thời, thư khiếu nại về dịch vụ khách hàng của Nordstrom cũng được đọc nhưng bỏ qua tên của nhân viên bán hàng vi phạm. Chúng tôi làm thế để rút ưu khuyết điểm, cổ võ, khuyến khích và sửa sai để thêm tinh tiến trong công việc” McCarthy, 1995, trang 120, 129).

 

Sự cân bằng tinh tế về cạnh tranh, hợp tác và dịch vụ khách hàng đã củng cố địa vị Nordstrom trong cùng công nghệ. Trong một bài giảng có tiêu đề là “Tin Mừng Theo Nordstrom”, một vị Mục sư Tin Lành ở California đã dùng hình ảnh của Nordstrom với cung cách phục vụ khách hàng hết mình một cách kiên định và chu đáo đáng để mọi người tín hữu trong giáo phái của ông noi theo. Thể hiện việc phục vụ tha nhân cần được thể hiện như nhân viên Nordstrom ở ngay tại môi trường sống của mình chứ không phải chỉ được nói trong nhà thờ!” (Spector and McCarthy, 1995, p. 21). Nordstrom qua các cuộc điều tra vẫn tiếp tục làm tốt, rất ít khiếu nại từ khách hàng so với nhiều công ty bán lẻ khác, nhưng để duy trì ánh sáng biểu tượng, ban quản trị của Nordstrom vẫn liên tục phát huy truyền thống văn hóa để tiến lên!

 

II.        TỔ CHỨC NHƯ RẠP HÁT (Organization as theater)

Tất cả thế giới là một sân khấu, hay nói cách khác, sân khấu là cuộc đời được thu nhỏ và tất cả mọi người, đàn ông và đàn bà, chỉ đơn thuần là người chơi. Shakespeare đã viết cách đây bốn trăm năm là nắm bắt một sự thật lâu dài bằng các sự kiện và lý luận, đôi khi chúng ta bỏ bê trong tình yêu hiện đại của chúng ta. Phần lớn hành vi của con người là nhằm vào hoàn thành công việc dựa trên sự kết nối giữa phương tiện và kết thúc rõ ràng hoặc có thể đo lường được. Nhưng liệu lý luận có chùn bước khi kết quả khó tạo ra hoặc khó xác định không? Một nhà máy tăng gia sản xuất là việc cần làm của các nhà quản trị và nhân viên còn giả như nó chết chìm vì những gì nó sản xuất lại là chuyện khó có thể đo lường vì nhiều yếu tố và hoàn cảnh đôi khi không thể lường trước. Nhưng những gì thuộc về nhà thờ hay đền chùa thì sao? Ngân sách và cử hành phụng tự có thể đo lường được, nhưng linh hồn được rỗi và cuộc sống phong phú thì ai nắm chắc? Việc chia sẻ niềm tin và phụng vụ gắn kết các tín hữu lại với nhau là điều phải làm, nên làm và có thể cảm nghiệm, những kết quả khác tùy thuộc vào cảm nghiệm của mỗi cá nhân với Đấng họ tin thờ. Cũng vậy, trong rạp hát, hiệu suất và sự xuất hiện quan trọng hơn dữ liệu và lý luận.

 

1.   Cơ cấu tổ chức như rạp hát

Xin nhớ rằng kiểu mẫu cơ cấu (structural frame) mô tả một nơi làm việc như một mạng lưới bao gồm nhiều vai trò và đơn vị phụ thuộc lẫn nhau được phối hợp và thông qua nhiều loại liên kết ngang và dọc. Các mẫu cơ cấu phù hợp với mục đích, mục tiêu đã được xác định, công nghệ và môi trường (Lawrence và Lorsch, 1967; Perrow, 1979; Woodward, 1970), do đó, một tổ chức biểu tượng rất thích hợp với kiểu mẫu cơ cấu trong giai đoạn thiết kế: sự sắp xếp về không gian, ánh sáng, đạo cụ và trang phục tạo nên vở kịch hay một màn trình diễn sống động nào đó.

 

Từ giai đoạn thiết kế bước sang giai đoạn trình diễn là bước sang một thế giới khác. Một vai trò kịch không còn là những gì có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng hoặc được xác định chính xác, nhưng là một phản ánh và là sự truyền đạt một xã hội thịnh hành với các giá trị và huyền thoại. Việc sắp đặt các vai trò và trang phục phải phù hợp: một nhà thờ hay một ngôi chùa nên là một tòa nhà được xây cất phù hợp, các ảnh tượng tôn giáo và một giáo sĩ, mục sư hay thượng tọa phải được huấn luyện đúng đắn. Một phòng khám nên có phòng khám, y tá mặc đồng phục và các bác sĩ với giấy phép hành nghề và bằng cấp nổi bật trên tường. Meyer và Rowan (1978, 1983b) mô tả cấu trúc của các trường công lập phần lớn mang tính biểu tượng. Một trường khó có thể nhận được sự ủng hộ của công chúng trừ khi nó đưa ra câu trả lời thời thượng cho ba câu hỏi: Nó có cung cấp các chủ đề phù hợp không (ví dụ, toán học hay lịch sử thế giới)? Các chủ đề được dạy cho học sinh có được phân loại theo tuổi bởi các giáo viên không? Nó trông có giống như một trường học không (với các lớp học, phòng tập thể dục, thư viện, văn phòng)?

 

Một tổ chức giáo dục đại học được đánh giá theo độ tuổi, quy mô và vẻ đẹp của khuôn viên trường, số tiền tài trợ, tỷ lệ giảng sư/ giáo sư - sinh viên và số lượng của các giáo sư đã nhận bằng tiến sĩ từ các đại học có uy tín. Kamens (1977) cho thấy chức năng chính của một trường cao đẳng hoặc đại học là xác định số sinh viên mới tốt nghiệp sở hữu phẩm chất hoặc kỹ năng đặc biệt. Điều này được thực hiện thông qua các tài liệu tham khảo liên quan đến chất lượng và sự nghiêm ngặt của các chương trình giáo dục và được xác nhận bởi của Bộ Giáo Dục Liên Bang.

 

Việc đánh giá một trường có cấu trúc hợp lệ, theo quan điểm của Kamens, phụ thuộc vào việc một tổ chức có ưu tú hay không và liệu nó phân bổ sinh viên tốt nghiệp cho một xã hội hoặc những nhóm công ty cụ thể như thế nào. Mỗi loại tổ chức có huyền thoại riêng của mình và kịch tính hóa các bản sắc riêng của cấu trúc. Các trường danh tiếng như Harvard, Yale, và Princeton được biết đến với việc đào tạo ra những sinh viên tốt nghiệp là những người chiếm giữ vai trò ưu tú trong xã hội. Các trường ưu tú khác cũng kịch tính hóa trong việc chọn lọc sinh viên, duy trì hình ảnh trường mình trong một khu dân cư hấp dẫn, quảng cáo một tỷ lệ thuận lợi về giảng sư và giáo sư cho sinh viên, và phát triển một chương trình giảng dạy cốt lõi, vv…  

 

Một khi môi trường thay đổi, việc tân trang sân khấu là cần thiết. Khán giả mới nên đòi hỏi phải có diễn viên mới, kịch bản mới và trang trí lại sân khấu hay chỉnh sửa y phục, vv... Nói cách khác, một khi được hợp pháp hóa và giá trị được đóng chốt giữa các đặc điểm cấu trúc và huyền thoại, các tổ chức phải thay đổi sự xuất hiện để phản ánh sự phù hợp với kỳ vọng của xã hội. Các cấu trúc mới một khi phản ánh được kỳ vọng pháp lý và xã hội sẽ nhận được sự hỗ trợ từ khán giả tham dự. Một tổ chức không có một chương trình hành động thiết thực và cụ thể rất dễ bị nghi ngờ là không phù hợp với mối quan tâm hiện tại là sự đa dạng và công bằng. Sự không phù hợp sẽ nảy sinh các câu hỏi, phê bình, và kiểm tra.

 

2.   Quy trình tổ chức như rạp hát

Nỗ lực tạo ra kết quả. Công nghệ cải thiện hiệu quả. Giáo sư giảng bài để truyền đạt kiến ​​thức và trí tuệ. Bác sĩ chữa bệnh cho bệnh nhân. Nhân viên xã hội quản lý các trường hợp xã hội, viết bản báo cáo để xác định và cách thế khắc phục, vv... Mọi người dành phần lớn thời gian của họ tham gia vào những công việc như vậy. Để chứng minh rằng sức lao động của mình không vô ích, họ muốn nhìn thấy kết quả dự định. Tuy nhiên, ngay cả những ý định tốt nhất hoặc những công nghệ tinh vi nhất không phải lúc nào cũng mang lại kết quả mong đợi; dù cho những hoạt động này đóng một vai trò sân khấu rất quan trọng. Người ta phục vụ như các kịch bản ấn định và đánh dấu giai đoạn cho các cơ hội, mở diễn đàn để thể hiện những bất bình, có được những cuộc họp để đàm phán và học hỏi những hiểu biết mới… Tất cả những hành động ấy đều là để truy tìm hiệu năng của nỗ lực.

 

Dựa trên những tiến trình rất tự nhiên ấy, chúng tôi minh họa các mục đích này trong bối cảnh các cuộc họp, lập kế hoạch, đánh giá hiệu suất, thương lượng tập thể, thực thi quyền lực và quản lý ấn tượng, như là quy trình của một tổ chức như rạp hát.

 

a.   Các cuộc họp (meetings)

March và Olsen (1976) đã đi trước thời đại của họ trong việc mô tả các cuộc họp như một “thùng rác” ngẫu hứng. Trong hình ảnh này, các cuộc họp là nam châm thu hút các nhà quản trị đang tìm kiếm một cái gì đó để làm, tìm kiếm câu trả lời cho các vấn đề, và con người với các giải pháp tìm kiếm các vấn đề. Kết quả của một cuộc họp phụ thuộc vào một sự tương tác ngẫu nhiên giữa các đề mục xuất hiện: Ai đã đến tham dự cuộc họp? Những vấn đề, mối quan tâm, hoặc nhu cầu trong tâm trí của họ là gì? Họ có mang theo giải pháp hay đề xuất gì không?

 

Kịch bản “thùng rác” gần như diễn ra trong các cuộc họp liên quan đến cảm xúc, ý nghĩa tượng trưng, hoặc các vấn đề mờ nhạt về mặt kỹ thuật. Chủ đề của nhiệm vụ, ví dụ, thu hút một bộ sưu tập lớn hơn về con người, vấn đề và giải pháp hơn là chủ đề về chi phí của ban kế toán. Các cuộc họp có thể không phải lúc nào cũng sản xuất cá bài diễn văn hấp dẫn, kế hoạch to lớn, hoặc cải tiến triệt để. Nhưng họ phục vụ như dịp biểu cảm để thay đổi không khí và thúc đẩy liên kết tập thể. Một số người ghé chơi với vai trò của họ trong vở kịch và có thể thực hành để thuộc lòng ngôn từ trong kịch bản. Những người khác say sưa vì cơ hội gặp gỡ bạn bè để thêm hứng thú để làm việc. Khán giả cảm thấy yên tâm rằng các vấn đề đang được chú ý và thời gian tốt hơn có thể nằm ở phía trước.

 

b.   Lập kế hoạch (Planning)

Một tổ chức không có kế hoạch có thể được dán nhãn là thụ động, thiển cận và thiếu tiến thủ. Kế hoạch trong kiểu mẫu biểu tượng chính là tổ chức các nghi lễ thiết yếu định kỳ để duy trì tính hợp pháp. Một kế hoạch là một huy hiệu danh dự được hiển thị dễ thấy và với niềm tự hào. Một kế hoạch chiến lược mang địa vị cao hơn. Trong một nghiên cứu sâu sắc của Mintzberg có tựa đề “Sự trỗi dậy và sụp đổ của hoạch định chiến lược” (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994) trình bày một loạt khảo sát và các câu hỏi minh định về mối liên hệ giữa hoạch định chiến lược và các mục tiêu đã nêu. Ông cho thấy sự tiến triển mang tính dây chuyền:

Phân tích à mục tiêu à hành động à kết quả

là huyền ảo hơn thực tế. Kế hoạch tồn tại bởi vì nó đóng một vai trò nổi bật trong kịch bản của tổ chức. Tuy nhiên, Quinn lưu ý: “Một số kế hoạch của một số công ty tôi đã quan sát giống như một nghi lễ “nhảy mưa” (a rain dance ritual - một nghi lễ cầu mưa của các bộ lạc Bắc Mỹ); nó chẳng ảnh hưởng gì đến thời tiết sau đó, nhưng những thứ đó, ai đã tham gia nghi lễ sẽ nghĩ rằng nó đem lại hiệu quả. Hơn nữa, dường như với tôi rất nhiều lời khuyên và hướng dẫn liên quan đến kế hoạch của công ty là cần hướng đến cải thiện thời tiết là mưa, chứ không phải việc nhảy múa” (trích trong Mintzberg, 1994, trang 139).

 

c.    Đánh giá (Evaluation)

Đánh giá hiệu suất của các cá nhân, ban ngành hoặc chương trình là một việc quan trọng. Các tổ chức dành thời gian, năng lượng và tài nguyên đáng kể cho việc thẩm định này, mặc dù ít người tin rằng các thủ tục chặt chẽ kết nối với cải tiến. Các tổ chức và các trường đại học thường thành lập một ủy ban để đánh giá tổ chức và trường một cách rộng rãi hay chỉ từng bộ phận, ban ngành hoặc cá nhân. Cũng có khi để tránh vấn đề dẫm chân và đạt tính cách khách quan hơn, người ta có khi dùng một tổ chức tư nhân bên ngoài (third party) làm việc này. Chính quyền yêu cầu đánh giá thường xuyên về hiệu năng và hiệu quả. Các cơ quan dịch vụ xã hội nghiên cứu hoặc kiểm toán thường thực hiện bất cứ khi nào một vấn đề quan trọng hoặc vấn đề phát sinh. Thỉnh thoảng, những khuyến nghị được thực hiện và mang lại cải tiến đáng kể. Nói cách tổng quát, việc thẩm định của tổ chức ít nhất đem lại cho mọi thành viên cảm giác rằng tổ chức của mình có trách nhiệm, nghiêm túc và được quản lý tốt. Nó cũng chứng tỏ cho các nhà tài trợ và đầu tư thấy rằng các mục tiêu được thực hiện nghiêm túc, hiệu suất nhận được sự chú ý, và cải thiện là một ưu tiên cao. Quá trình đánh giá mang lại cho người tham gia một cơ hội để chia sẻ ý kiến ​​và để chúng được công nhận. Nó giúp mọi người dán nhãn lại các tập quán cũ, thoát khỏi thói quen thông thường và xây dựng niềm tin mới (Rallis, 1980).

 

Trong các tổ chức công cộng (corporation, Incorporated, Limited liability company, etc…), Floden và Weiner tranh luận, “Đánh giá là một nghi thức có chức năng là làm dịu những lo lắng của người dân và duy trì hình ảnh về sự hợp lý của chính phủ: hiệu quả và trách nhiệm. Chính hành động yêu cầu và đánh giá có thể tạo ra ấn tượng rằng chính phủ cam kết nghiêm túc theo đuổi các mục tiêu gián tiếp hoặc công khai, chẳng hạn như tăng thành tích học sinh hoặc giảm suy dinh dưỡng. Đánh giá mang lại tín dụng cho hình ảnh của tổ chức ngay cả khi các chương trình được tạo ra để thu hút sự quan tâm của các nhóm (1978, trang 17).

 

d.   Thương lượng tập thể

Trong thương lượng tập thể, lao động và quản trị gặp gỡ và trao đổi để đưa các bế tắc vào các thỏa thuận khả thi. Quá trình này thường tạo ra hai nhóm lợi ích đối mặt với nhau: Công đoàn và quản trị. Các công đoàn muốn có tiền lương tốt hơn, hưởng nhiều lợi ích hơn và điều kiện làm việc cho các thành viên tốt hơn; giới quản trị nhằm giảm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông. Các nhóm đàm phán theo một kịch bản quen thuộc: Những người đàm phán phải hành động như đối thủ, đại diện và chuyên gia, cho thấy họ luôn liên kết với các đồng đội và cử tri, sẵn sàng đẩy mạnh để đạt được mục tiêu, và liên tục kiểm soát. Trên sân khấu công cộng, sự tức giận và phản đối thống trị; các nghi thức của sự đối lập, đại diện và kiểm soát tạo ra một kịch trường mâu thuẫn. Đồng thời, có những cơ chế cho sự hiểu biết riêng tư giữa những người mặc cả đối lập (Friedman, 1994, trang 86 - 87).

 

Nhìn bề ngoài, quá trình đàm phán xuất hiện như một cuộc xung đột chính trị, nơi mà kiên trì và sức mạnh quyết định sự phân phối khan hiếm tài nguyên. Trên bình diện sâu hơn, đàm phán là một nghi thức được làm cách cẩn thận nhằm cung cấp nhu cầu khán giả khác nhau. Đi chệch kịch bản thường rủi ro cao: Một quản trị viên điều hành trẻ tuổi nắm quyền lãnh đạo với ý định loại bỏ những vụ cãi vã và xung đột giữa ban quản trị và giới lao động. Ông được ủy nhiệm một nghiên cứu về cơ cấu tiền lương của công ty và đi đến bàn thương lượng để trình bày đề nghị của mình. Ông thông báo cho đại diện công đoàn những gì ông thực hiện, và cung cấp cho họ nhiều hơn họ mong đợi. Người lãnh đạo công đoàn với vẻ đầy kinh ngạc đã lớn tiếng mắng mỏ người quản trị viên vì ông đã phá hoại quá trình tập thể mặc cả và yêu cầu thêm năm xu một giờ ngoài lời đề nghị của ông ta (Blum, 1961, trang 63 - 64). Những vấn đề tương tự đã được Friedman ghi nhận trong các nghiên cứu về “thương lượng với nhau” (trong đó nhấn mạnh việc hợp tác và kết quả thắng/ thắng (win/ win) thay vì mâu thuẫn).

 

Trong nhà hát, các diễn viên đi chệch khỏi kịch bản làm gián đoạn khả năng của người khác, những người thuộc nằm lòng kịch bản và sẵn sàng nói ra ngôn từ kịch bản của mình. Vở kịch thương lượng được thiết kế để thuyết phục mỗi bên rằng kết quả là kết quả của một trận chiến anh hùng. Nếu được thực hiện tốt, vở kịch truyền tải thông điệp rằng hai đối thủ đã chiến đấu hết mình và kiên trì cho những gì họ tin là đúng (Blum, 1961; Friedman, 1994). Nó che khuất thực tế mà các diễn viên thường biết trước cuộc chơi sẽ kết thúc thế nào.

 

e.   Quyền lực

Quyền lực thường được xem như một món hàng hóa thực sự mà các cá nhân hoặc tổ chức sở hữu - một cái gì đó có thể bị tịch thu, thực hiện hoặc phân phối lại. Nhưng sức mạnh vốn mơ hồ và trơn trượt. Rất hiếm khi có thể dễ dàng xác định sức mạnh là gì, ai có nó, hoặc làm thế nào để có được nó.

 

Quyền lực cũng thường được quy cho các cá nhân hoặc nhóm cụ thể. Nếu tỷ lệ thất nghiệp hoặc tội phạm giảm, người làm chính trị đương nhiệm sẽ đoạt được tín dụng. Nếu lợi nhuận một tổ chức nhảy vọt, chúng ta dồn tín dụng cho giám đốc điều hành. Nếu một chương trình được bắt đầu và mọi thứ đang trở nên tốt hơn, người tổ chức được đánh giá là thành công. Huyền thoại về lãnh đạo thường được gán cho các cá nhân ở nơi cao. Cho dù mọi thứ đang diễn ra tốt hay xấu, chúng ta thích có người đứng ra chịu trách nhiệm.

 

Như Edelman nói: Chỉ huy là việc của người lãnh đạo, thi hành là việc của những người đi theo (tùy tùng) và nếu mỗi người làm đúng chức năng của mình, các tổ chức sẽ phát triển thịnh vượng. Trong khi phổ biến các lý luận này, nó có thể gây hiểu nhầm. Bước đi một bước trước một đám đông đang di chuyển theo hướng cụ thể có thể thực sự xác định kết nối giữa người lãnh đạo và những người đi theo. Lãnh đạo thành công là những người đi theo tin vào sức mạnh của người lãnh đạo. Bằng niềm tin, mọi người được khuyến khích liên kết các sự kiện tích cực với các hành vi lãnh đạo của mình (1977, trang 73).

 

Cũng như các quy trình khác, sức mạnh của một nhà lãnh đạo tùy thuộc vào hành động ít là vấn đề hơn so với sự xuất hiện. Khi một nhà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt, đó là bằng cách làm phong phú và cập nhật vở kịch - xây dựng những huyền thoại mới làm thay đổi niềm tin và tạo ra niềm tin.

 

f.    Quản lý ấn tượng

Peter Vaill (1989) mô tả quản lý là một nghệ thuật biểu diễn. Điều này đặc biệt đúng đối với những người đang cố gắng để khởi đầu một doanh nghiệp. Một trong những thách đố đối với các doanh nhân là có được các nguồn lực cần thiết để có được ý tưởng phôi thai cho thị trường. Điều này cần phải có để thuyết phục các nhà đầu tư về giá trị tương lai của một ý tưởng hoặc sản phẩm. Các doanh nhân thường tập trung vào phát triển một kế hoạch kinh doanh khả thi, dự án một tương lai tài chính đầy triển vọng, cùng với một bài diễn văn đầy tính thuyết phục nhằm trình bày đầy đủ thông tin về một ý tưởng mới đầy tiềm năng.

 

Tài nguyên dễ dàng tuôn đổ vào các doanh nhân và công ty của họ với điều kiện là các sản phẩm được giới thiệu với sự tinh tế đầy ấn tượng thay vì chỉ dựa vào lời hứa kỹ thuật và phân tích tài chính. Những người chiến thắng biết khán giả của họ. Họ nổi bật trên các bảng tín dụng và hiệp hội kinh doanh, mặc trang phục phù hợp để hòa nhịp với khách hàng và các nhà đầu tư. Họ biết nâng cao giá trị biểu tượng của sản phẩm, nhấn mạnh sức sống văn hóa, gợi được sự chú ý các quy trình độc đáo, làm nổi bật cam kết cá nhân, nêu ra những thành tích ngắn hạn, và dựng nên những câu chuyện hay. Người ta đã nói rằng cho đi là một vấn đề của trái tim nhiều hơn đầu. Bằng cách gợi ý nghĩa của biểu tượng, doanh nhân thành đạt đã có thể nới lỏng hầu bao của các nhà đầu tư. Họ khéo léo quản lý ấn tượng thông qua một cách cẩn thận những biểu diễn trên một sân khấu vĩ đại.

 

TÓM LƯỢC

Từ góc độ biểu tượng, các tổ chức được đánh giá nhiều về ngoại hình như kết quả. Một kịch bản phù hợp mang đến cho khán giả những màn trình diễn đặc sắc mà họ mong đợi. Các cấu trúc ít phối hợp hoạt động và các định chế không đạt được kết quả dự định vẫn đóng một vai trò tượng trưng đáng kể. Chúng giúp người tham gia tập trung vào ý nghĩa và hoàn thành một vai trò hoàn hảo không vấp váp khi đọc các ngôn từ kịch bản, hỗ trợ các các diễn viên chính trên sân khấu, trang trí và đem lại một bầu khí thích hợp cho từng màn từng cảnh về cả bi kịch lẫn hài kịch. Đối với khán giả bên ngoài, họ cung cấp một cơ sở cho sự tin tưởng và hỗ trợ.

 

Hình ảnh sân khấu cung cấp một cảm xúc đầy hy vọng. Vì nhiều lý do, chúng ta có thể bồn chồn, thất vọng như thể lạc lối khi bước vào trường thi; nhưng vào cuối cuộc thi, chúng ta có thể tự hỏi: Điều gì đã được thể hiện? Điều gì đã được nắn đúc lại? Và những gì đã được hợp pháp hóa? Một vở kịch tốt bảo đảm với chúng ta rằng mỗi ngày sẽ có khả năng thú vị hơn và ý nghĩa hơn những ngày trước. Nếu mọi thứ trở nên tồi tệ, hãy đánh bóng lại các biểu tượng, duyệt lại kịch bản, phát triển những huyền thoại mới hoặc nhảy theo một giai điệu khác.